<div align=center><table align="center" border="1" cellpadding="1" cellspacing="1" style="background-color:#efefef; margin-top:20px"> <tbody> <tr> <td> <div align=center><table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" > <tbody> <tr> <td> <div style="font-size:16px; padding:14px;">손자병법에 지피지기 백전불태(知彼知己 百戰不殆)라는 말이 나온다. 적을 알고 나를 알면 위험할 일이 없다는 의미이다.<br /> <br /> 중국 기업은 세계무대에서 다방면에 걸쳐 우리 기업과 경쟁하고 있다. 이들과 맞서기 위해서는 이들을 더욱 깊이 이해할 필요가 있다.<br /> <br /> 특히 우리에게 익숙한 중국 기업이라도 이들을 이끄는 핵심 인물들은 잘 알려지지 않고 있다. 우리기업의 경쟁상대인 중국 기업을 이끄는 인물이 어떤 사람이고 어떤 경영전략과 철학을 지니고 있는지 집중적으로 탐구해 본다. &lt;편집자주&gt;<br /> <br /> <strong>노녕의 중국기업인탐구-메이디그룹 허샹젠</strong><br /> <span style="font-family:Nanum Gothic"><a href="https://www.businesspost.co.kr/BP?command=article_view&amp;num=274750">[1] &#39;중국판 LG전자&#39; 개척</a><br /> <strong>[2] 국유기업에서 민간기업으로</strong><br /> [3] 중국시장보다 해외시장 선택<br /> [4] 전문경영인 체제로 과감한 변화</span></div> </td> </tr> </tbody> </table></div> </td> </tr> </tbody> </table></div> [비즈니스포스트] 1949년 중화인민공화국 건국 이후 중국은 전쟁으로 인해 심각한 경제난을 겪고 있었다.&nbsp;기초 공업시설도 거의 갖춰지지 않았고 평균 소득 수준도 매우 낮았다.&nbsp;<br /> <br /> 곧 선풍기와 재봉틀 등 1세대 가전제품의 보급이 확대되기 시작했지만&nbsp;대부분의 기업들은 시장이나 소비자에 대한 인식이 부족해 당국의 명령대로 생산 계획, 공급 계획, 판매가격 등을 설정했다.<br /> <br /> 1990년대가 가까워지며 중국의 소득 수준이 조금씩 개선되고 소비력도 커지기 시작했다. 세탁기, 냉장고, TV 등 2세대 가전제품 보급도 보편화되기 시작했다.<br /> <br /> 중국정부가 사업에 관련한&nbsp;결정 권한과 수익을 점차 지방정부와 기업들에게 나눠주기 시작하면서 기업들도 본격적으로 경영을 시작했고 여러 가전제품&nbsp;경쟁업체들이 우후죽순 생겨나기 시작했다.<br /> <br /> 현재 중국 최대 가전제품기업으로 성장한 메이디그룹 창업주인&nbsp;허샹젠은 이런 기회를 놓치지 않고 발빠른 변화를 추진했다.&nbsp;특히&nbsp;1990년대부터 기업 경영시스템을 과감하게 선진화하며 기술 연구개발에도 힘을 쏟아 경쟁력을 키웠다.<br /> <br /> 메이디그룹은 이를 통해 민간기업으로 전환한 중국 최초 국유기업이 됐으며 컴프레서와&nbsp;변압기, 마그네트론, 컨버터 등 핵심 가전 부품을 자체적으로 개발해 생산하는 기술을 모두 보유하고 있다.<br /> <br /> 허샹젠은 목표를 공격적으로 설정하는 기업인으로 유명하지만&nbsp;이를 위한 성장 전략을 명확하게 세우고 단계별로 차근차근 진행했다.&nbsp;메이디그룹이 민간기업으로 전환하는 과정 역시 순차적으로 시기에 맞춰 이뤄졌다. <div style="text-align:center; margin-top:20px;" > <img alt="[노녕의 중국기업인 탐구] 메이디그룹 허샹젠(2) 민간기업 전환 최초 " height="333" class='lazyload' data-src="https://www.businesspost.co.kr/news/photo/202203/20220322085848_43616.jpg" width="600" /> <figcaption><table width=600 style='margin-bottom:20px;'><tr><td align='left' style='margin:0; padding:0px 0px; color:#306f7f; font-size:12px; font-family:verdana; letter-spacing:-0.1em; line-height:160%; table-layout: fixed;'>▲ 허샹젠 메이디그룹 창업자.&nbsp;&lt;메이디그룹&gt;</td></tr></table></figcaption> </figure> </div> <strong>◆ 중국 최초 향진기업 출신 상장사</strong><br /> <br /> 메이디그룹은 중국 최초의 향진기업 출신 상장사다.<br /> <br /> 향진기업은 마을 주민들 혹은 농민들이 모여 설립하고 운영하는 기업이다. 대도시 기업과 비교해 정부 통제가 적었으며 농가 소득을 성장시키고 농촌과 도시 사이의 경제수준 격차를 좁히는 데 일조했다.<br /> <br /> 다만 향진기업은 대부분 인민공사(중국 농촌 행정조직의 기초단위)에 뿌리를 둔 집단소유 국유기업으로 소유권이나 지배구조 측면에서 한계가 있었다.<br /> <br /> 메이디그룹 역시 점차 사업을 확장하며 덩치가 커지다 보니 향진기업 특성상 책임자가 불투명하고 수익 분배 시스템도 체계화되어있지 않다는&nbsp;단점이 드러났다.&nbsp;<br /> <br /> 중국 지방정부는 덩샤오핑 국무원 부총리의 지휘 아래 향진기업 현대화를 위한 재산권 제도개혁을 실시했다.<br /> <br /> 재산권 제도개혁은 집단소유제였던 향진기업 경영시스템에 주주제도를 도입해 재산권, 경영 주체, 책임 주체를 명확히 나누고 정부와 기업의 관할 영역을 분명하게 하는 제도다.<br /> <br /> 메이디그룹은 순더구 5대 향진기업 가운데 가장 작은 기업이었기 때문에 당국의 제도개혁 최우선 적용 대상이 아니었다. 하지만 허샹젠은 다른 기업들과 달리&nbsp;가장 먼저 정부에 향진기업 재산권 제도개혁 시범기업을 신청했다.<br /> <br /> 덕분에 메이디그룹은 1992년 광둥성정부가 지정한 첫 번째 개혁 시범기업으로 선정돼 정식 주식회사가 됐다.&nbsp;집단소유제 향진기업에서 공사합영(지방정부와 회사가 공동 소유하고 경영하는 기업) 민간기업으로 전환한 것이다.<br /> <br /> 이듬해인 1993년 메이디그룹은 향진기업 가운데 최초의 상장사가 됐고 상장으로 12억 위안(2299억 원)의 자금도 조달했다.<br /> <br /> 허샹젠은 이런 성과를 통해 중국 재계에서 향진기업 개혁과 상장의 선구자로 상징적 입지를 확보하게 됐다. <div style="text-align:center; margin-top:20px;" > <img alt="[노녕의 중국기업인 탐구] 메이디그룹 허샹젠(2) 민간기업 전환 최초 " height="333" class='lazyload' data-src="https://www.businesspost.co.kr/news/photo/202203/20220322085819_36210.jpg" width="600" /> <figcaption><table width=600 style='margin-bottom:20px;'><tr><td align='left' style='margin:0; padding:0px 0px; color:#306f7f; font-size:12px; font-family:verdana; letter-spacing:-0.1em; line-height:160%; table-layout: fixed;'>▲ 허샹젠 메이디그룹 창업자. &lt;메이디그룹&gt;</td></tr></table></figcaption> </figure> </div> <strong>◆ 민간기업으로 전환한 국유기업</strong><br /> <br /> 메이디그룹은 상장 뒤 오히려 정체기를 맞이했다. 메이디그룹이 생산하는 에어컨의 판매량 순위는 1~2위를 기록하고 있었는데&nbsp;1996년에는 순위가 7위로 밀리고 연매출도 감소세를 보였다.<br /> <br /> 다른 가전제품업체들이 시장에 난립하고 사업 확대에 성과를 내면서 메이디그룹의 경쟁력이 상대적으로 뒤처진 데 따른 결과다.<br /> <br /> 허샹젠은 이런 변화에 위기감을 느끼고&nbsp;1997년부터 일본 파나소닉의 사업부제를 벤치마킹해 내부 구조조정을 단행했다.&nbsp;<br /> <br /> 사업부제는 파나소닉 창업자인 마쓰시타 고노스케 회장이 1933년부터 도입한 선진 경영제도로 개발과 생산, 영업을 사업부별로 나눠 각자 책임지도록 한 시스템이다.<br /> <br /> 허샹젠은 메이디그룹 안에 에어컨, TV, 주방가전 등 핵심 제품별로 5개 독립 사업부를 만들었다. 각 사업부 사장에 자체적으로 운영을 맡기고 허샹젠은 본사에서 재무, 인사, 전략 등 주요 경영상 의사결정만 맡았다.<br /> <br /> 기업 내부 인력 관리체계를&nbsp;실적 중심으로 개편하는 경영 선진화 작업도 이뤄졌다. 각 사업부에서 목표치를 달성하면 임직원에 상여금을 지급했고 목표에 미달한 사업부의 관리인력은 최악의 경우 모두 사직해야 했다.&nbsp;<br /> <br /> 이런 구조조정을 실시한 뒤 운영 효율이 높아지고 직원들의 책임 경영의식도 강화되면서 매출 증가세가 나타나기 시작했다.<br /> <br /> 1998년 메이디그룹의 연간 매출은 전년 대비 2배 가까이 증가한 50억 위안, 1999년에는 80억 위안까지 급증했다.<br /> <br /> 허샹젠은 사업부제를 통해 중국에 흔하지 않던 전문경영인 시대를 여는 발판도 닦았다.<br /> <br /> 각 사업부를 담당하고 있던 사장들이 운영 권한을 갖기 시작하면서 전문경영인으로서 재능을 보이는 인재들을 발굴한 덕분이다.<br /> <br /> 현재 메이디그룹 회장직을 넘겨받은&nbsp;팡훙보 회장도 평사원에서 시작해 사업부 사장을 걸쳐 지금의 자리로 오른 대표적 인물이다.<br /> <br /> 회장 한 명이 독단적으로 회사를 지휘하는 것이 보편화된 중국 사회에서 허샹젠의 행보는 이례적 사례로 남아 있다.<br /> <br /> 하지만 메이디그룹은 이 때까지도 반쪽짜리 민간기업에 불과했기 때문에 대주주인 지방정부가 사사건건 허샹젠의 경영에 간섭했다.<br /> <br /> 허샹젠은 이런 경영상 한계를 극복하기 위해 경영자 매수(MBO)를 단행했다.&nbsp;<br /> <br /> 메이디그룹은 2001년 4월 경영진과 노조가 설립한 투자회사를 통해 대주주가 보유하고 있던 지분을 모두 인수했다.&nbsp;허샹젠은 이를 통해 메이디그룹 최대주주가 됐고 그룹 경영진과 임직원이 회사의 진정한 주인이 됐다.&nbsp;<br /> <br /> 결국 메이디그룹은 국유기업 가운데 최초로 완전 민간기업으로 전환한 기업으로 자리잡았고 중국 국유기업 개혁 역사의 상징으로 남겨졌다. 노녕 기자