△오리온 새 성장동력 간편대용식 브랜드 내놓아
허인철은 오리온이 순수지주사인 오리온홀딩스와 사업부문 회사인 오리온으로 분할된 뒤 오리온의 신사업 추진에 힘을 쏟고 있다.

오리온은 2018년 7월 간편대용식 브랜드인 '마켓오 네이처' 제품들을 내놓았는데 허인철이 신사업 모색 작업을 진두지휘했다.

마켓오 네이처는 그래놀라를 활용해 만든 오리온의 간편대용식 브랜드다.

그래놀라는 곡물과 과일, 야채 등을 원물 그대로 구운 식품으로 영양소 파괴가 적으면서도 끓이거나 데우는 별도의 조리 과정 없이 간편하게 먹을 수 있다는 장점이 있다.

간편대용식은 간편하게 식사를 대신할 수 있는 식품으로 시리얼, 선식 및 생식제품, 분말스프 등이 대표 제품으로 꼽힌다.

오리온은 간편대용식사업을 위해 농협경제지주와 합작해 ‘오리온농협’을 설립하고 간편대용식 제품 생산을 위해 경남 밀양에 생산공장을 갖췄다. 밀양 공장에서 국산 쌀과 과일 등 우리 농산물을 원재료로 간편대용식 제품을 생산한다.

오리온은 마켓오 네이처를 내놓은 뒤 한 달 동안 100만 개 이상 팔았다. △오리온의 중국사업 회복
오리온은 2018년 들어 중국에서 사업이 회복하는 모습을 보이고 있다.

오리온은 2018년 상반기 기준 중국 매출 비중이 48.7%로 중국 매출 의존도가 크다.

오리온 중국 법인은 2018년 상반기 매출이 2017년 상반기보다 32% 증가했다. 2018년 상반기 영업이익은 596억 원으로 2017년 상반기 영업손실 190억 원을 냈던 데서 흑자 전환했다.

중국 법인은 2018년 상반기 꼬북칩 등 스낵류와 초코파이 등 파이류 매출이 전년 상반기보다 각각 42%와 32% 늘어났다.

중국에서 경소상의 역할을 확대하는 등 영업체계를 지속적으로 조정한 효과가 나타났다. 경소상은 상품을 직접 사들여 판매하는 상인으로 상품 소유권을 취득한다는 점에서 제조업자 대리인으로서 상품을 단순 판매하는 대리상과 다르다.

오리온은 중국의 사드보복 여파로 중국에서 부진을 겪어 2017년 중국 매출 비중은 전년 대비 13.1%포인트 감소한 46.4%를 나타냈다.

△지주회사체제 갖춰 종합식품회사 토대 마련
오리온그룹의 종합식품회사 도약을 위해 지주회사체제로 전환을 이끌었다.

지주회사 오리온홀딩스는 신규사업투자 등 새 성장동력을 발굴하고 사업회사 오리온은 국내외에서 제과사업에 힘을 끌어모을 수 있도록 체제를 갖춘 것이다.

오리온그룹은 2017년 6월 오리온에서 오리온홀딩스를 인적분할했고 2017년 11월 기준으로 지주회사체제로 전환하는 작업을 마무리했다.

2018년 2월 공정거래위원회로부터 독점규제 및 공정거래에 관한 법률 제2조 1의2호와 같은 법 시행령 제2조에 맞춰 지주회사의 기준을 충족하고 있다는 통지를 받았다.

△오리온에서 새출발
2014년 7월 이마트 사장에서 물러난 지 6개월 만에 제과업체 오리온의 부회장으로 영입됐다.

대표급 인사가 1년도 안돼 회사를 옮긴 것은 흔치않은 일이었지만 오리온 외에도 다수의 식품업체가 허인철에게 러브콜을 보낸 것으로 알려졌다. 그가 50대 중반의 젊은 나이에 재무 전문가로 정평이 나있었기 때문이다.

담철곤 오리온그룹 회장이 그룹경영을 총괄하고 있지만 오리온 입장에서는 그룹 내 오너일가를 대표해 인재 및 실적 관리 등을 아우를 사람이 절실했을 것으로 풀이됐다.

담철곤 오리온그룹 회장은 허인철에게 전문경영인으로 처음 ‘부회장’ 직책을 달아줬는데 이는 힘을 실어주기 위한 것이라는 게 재계의 중론이었다. △오리온의 새로운 마케팅
허인철은 오리온의 ‘착한 포장’을 앞세워 국내 과자시장에서 점유율 확대를 꾀했다. 중량은 늘리고 가격은 동결해 판매한 것이다. 포카칩과 초코파이 등 인지도 있는 기존 제품들이 가격을 유지하고 양을 늘렸다는 것만으로 상당한 홍보 효과를 누렸다.

‘마켓오 리얼브라우니’를 보면 2015년 11월 가격을 유지한 채 양을 20% 늘리고 맛을 개선해 출시하는 등 총 23개 제품의 포장을 개선했다.

그 뒤 2015년 12월 한 달 동안 이 제품 매출액이 2014년 12월보다 약 21% 늘어나는 등 효과를 봤다.

2015년 9월 지속적으로 추진한 품질경영이 결실을 맺어 미국의 식품위생 감사기관인 미국제빵협회(AIB)가 실시하는 감사에서 국내외 12개 공장 모두 최상위 점수를 획득했다.

허인철은 2016년 1월 오리온에 초과이익 분배금(PS)을 처음 도입했다. 부임한 뒤 이익금을 직원들에게 나누겠다는 약속을 지켜 오리온 전 직원들이 생산성 격려금(PI)과 초과이익 분배금을 받았다.

△오리온그룹의 조직 쇄신
허인철은 오리온그룹의 조직 쇄신 작업에도 적극 나섰다. 회장실을 폐쇄하고 책임경영 강화로 조직 간소화를 꾀했다.

‘오리온’과 ‘오리온스낵인터내셔널(OSI)’을 합병하면서 해외법인 지배구조를 간소화하고 비용구조를 개선하는 데 박차를 가했으며 오너가 100% 지분을 보유하고 있던 ‘아이팩’까지 합병해 ‘일감 몰아주기’, ‘고배당’ 등의 논란을 잠재웠다.

아이팩은 담 회장이 2011년 횡령배임으로 구속된 뒤 재판 과정에서 개인회사로 알려지며 거액의 배당을 챙겨 눈총을 받은 회사다.

허인철이 오리온에 영입된 지 1년 만인 2015년 7월 기준 오리온의 임원 절반 가까이가 교체됐다. 등기·미등기 임원 17명 중 5명이 교체됐는데 사외이사 2명과 감사 1명, 오너일가(담철곤 회장과 이화경 부회장)를 제외하면 사실상 임원 절반이 물갈이된 것이다.

2015년 상반기 내수 침체와 메르스 여파로 제과업계 영업환경이 좋지 않은 가운데 오리온은 조직 개편 성공으로 수익성을 회복해 영업이익이 크게 늘었다.

오리온은 2015년 상반기 매출 3668억 원, 영업이익 575억 원을 거뒀는데 2014년 상반기보다 매출이 4.5% 줄었지만 영업이익이 153.2% 급증했다.

△신세계그룹 떠나
신세계그룹에 기여한 공헌도로 이명희 신세계그룹 회장의 각별한 신임을 얻었지만 2014년 신세계그룹에 사표를 냈다.

2013년 말 이마트가 2인 대표이사체계로 바뀌면서 허인철 역할이 큰 폭으로 줄어들었다.

이를 놓고 이명희 회장이 경영일선에서 물러나고 정용진 부회장의 역할이 커지면서 허인철이 외곽으로 밀려난 모양새라는 말이 나왔다.

◆ 비전과 과제 오리온의 새 사업을 지속적으로 발굴해야 한다는 과제를 안고 있다.

오리온은 디저트, 간편대용식, 음료, 건강기능식 등 4개 부문에서 새 사업을 발굴해 종합식품기업으로 자리매김할 계획을 세워놓고 있다.

오리온은 국내에서 수요 부진에 따른 매출정체를 겪고 있다.

1인가구와 출산율 저하 등 요인으로 국내에서 수요층이 줄어들고 있기 때문이다.

2012년 국내에서 매출 8207억 원을 거둔 뒤로 국내 매출이 최근 5년 동안 지속적으로 줄어들어 매출 규모가 7천억 원을 밑돌고 있다. 2017년에는 국내에서 매출 6915억 원을 거뒀는데 2016년보다 1.8% 늘어난 수준에 그쳤다.

오리온 새 성장동력인 마켓오 네이처를 안착해야 한다는 점도 과제 가운데 하나로 꼽힌다.

마켓오 네이처는 그래놀라를 활용해 만든 오리온의 간편대용식 브랜드다.

앞으로 5년 안에 마켓오 네이처의 연간 매출을 1천억 원으로 끌어올릴 계획을 세웠다. 중국, 베트남, 러시아 등 해외시장에도 마켓오 네이처를 내놓겠다는 방침을 정했다.

◆ 평가

오리온에 들어온 지 1년 만에 임원을 대거 물갈이하는 등 거침없는 경영 스타일로 조직 재정비에 성공했다는 평을 듣는다.

인수합병에 능한 것으로 평가받는다. 2006년 이마트의 월마트 인수 작업을 이끌 당시 일주일 만에 협상을 끝내고 모든 절차를 한 달 안에 마무리할 정도로 협상능력이 뛰어나다는 평가를 받았다.

신세계 재직 당시 여러 인수합병에서 기지를 발휘했다. 2006년 월마트코리아 인수와 2008년 드림익스프레스 매각, 2008년 파주 프리미엄아울렛 부지 매입, 2011년 신세계와 이마트의 인적분할과 2012년 센트럴시티 인수 등을 이끈 것으로 알려졌다.

신세계그룹에서 굵직한 고비를 넘겨 조직을 이끄는 능력과 재무 실력이 높은 것으로 평가 받는다.

이마트 사장에 취임한 뒤 ‘내실경영, 현장경영’을 직원들에 강조한 것으로 알려졌다. 이전까지 이마트가 신규점포 개점으로 성장을 도모했다면 ‘비용을 줄여 싸게 판매한다’는 대형마트업의 본질을 회복하는 데서 돌파구를 찾았다.

그를 신세계그룹의 ‘제왕적 지배구조’의 희생양으로 보는 시선도 있다. 신세계 성장을 주도한 인물로 회자되던 그가 오너와 갈등설로 하루 아침에 쫓겨나는 신세가 돼버렸다는 시각이 일부 존재한다.

◆ 경력

1986년 삼성그룹에 입사해 1992년 삼성물산 관리본부 경리과장을 지냈다.

1997년 신세계 프라이스클럽 총무팀장과 1999년 신세계 경영지원실 경리팀장을 맡았다.

신세계 경영지원실에서 2002년 재경담당 상무, 2005년 관리담당 상무를 지낸 뒤 2006년 부사장에 올랐다.

2011년 5월 신세계가 백화점부문의 신세계와 이마트 부문을 담당할 이마트로 기업 분할 한 뒤 신세계그룹 경영전략실 부사장을 역임했다. 같은해 12월 사장으로 승진했다.

2012년 2월 이마트 대표이사 사장에 오른 뒤 2014년 1월 사표를 냈다.

2014년 7월부터 오리온그룹 부회장을 맡고 있다.

2017년 6월 오리온홀딩스 대표이사에 이름을 올렸다. ◆ 학력

1977년 마산고등학교를 졸업했다.

1986년 연세대학교 경영학과를 학사로 졸업했다.

◆ 가족관계

◆ 상훈

2017년 12월 안용찬 제주항공 대표이사 부회장과 연세대 상경·경영대학 동창회로부터 ‘산업·경영부문 자랑스런 연세상경인상’을 받았다.

◆ 기타

2017년 오리온홀딩스와 오리온에서 각각 보수 7억8천만 원과 8억1100만 원 등 15억9100만 원을 받았다.

“오리온이 중국에서 갖고 있는 좋은 이미지나 한국 고급식품을 놓고 중국인들의 취향 등을 이런 것들과 접목해 중국에 수출할 수 있는 통로를 개척하고 있다.”(2018/07/18, KNN과 인터뷰에서)

“마켓오 네이처는 오리온이 종합식품기업으로 발을 내딛는 데 토대가 될 새 성장동력이다. 앞으로 간편대용식시장을 주도하기 위해 오리온의 모든 역량을 끌어 모으겠다. 농협으로부터 우리 농산물을 활용한 제품 개발 제안을 받은 뒤 농협 유통망과 오리온의 가공능력, 동남아시아 제과시장 장악력 등을 감안할 때 가능성이 있다고 보고 있다. 국내 간편대용식시장 규모가 아직 작은 데다 개발 여지가 큰 시장이다. 앞으로 농협과 손잡고 시장수요를 계속 만들어내고 개척해 나가겠다.”(2018/07/03, 서울 강남구 도곡동의 마켓오 도곡점에서 열린 ‘마켓오 네이처’ 출시 기념 기자간담회에서)

“오리온이 창립 60주년을 맞았지만 국내 제과 시장은 정체 상태이며 사드 보복으로 중국 매출이 감소했다. 위기를 정면돌파하기 위해 제품군 및 해외시장 확대에 집중하겠다. 중국 내 경쟁사들이 오리온을 한국 기업이라고 홍보해 매출이 줄어들었지만 현지에서 인정한 제품력 덕분에 2017년 5월부터 매출이 살아나고 있다.”(2017/06/02, 매일경제와 전화통화를 통해)

“오리온이 해외시장에 진출하면서 현지 기업과 손잡는 것은 이번이 처음이다. 오리온의 글로벌 인기제품과 인도네시아 델피의 유통 마케팅 경험이 시너지를 창출할 것으로 기대한다.”(2016/05/12, 인도네시아 제과회사 델피와 현지 합작법인을 설립하면서)

“제과업의 본질은 맛있는 것을 싸게 많이 판매하는 것이다. 제품의 맛이나 품질에서 경쟁하기도 전에 포장 등 부차적인 것에서부터 배척당하면 기업이 설 자리가 없어진다.” (2014/11/10, 오리온의 착한포장 전략을 내세우며)

“미국 유통업체가 150년에 걸쳐 이룬 유통 혁신을 한국의 대형마트는 20년 만에 이뤘다. 대형마트가 물가안정이나 경제성장 그리고 유통구조 개선에 기여한 게 제대로 인정받지 못하는 것 같아 아쉽기도 하다.” (2013/12/20경, 한국경제매거진과 인터뷰에서)

“불필요한 비용을 많이 줄여야 한다. 점포 천장에 달린 우드록 광고를 다 없애라고 했다. 대형마트에 온 고객이 상품과 가격을 살펴보지 천장에 달린 광고를 쳐다볼까하는 의문이 들었다. 우드록 광고만 없애도 한 해에 80억 원을 절감할 수 있다.” (2013/09/13, 한국경제와 인터뷰에서 ‘대형마트 매출 감소세 타개책’을 놓고)

“일시적인 쇼처럼 해서는 안 될 일이다. 이마트는 성장과정 자체가 동반성장이었다. 이마트와 함께 성장한 농민, 어민, 중소기업이 많다. 거래처가 2500개다. 유통업체 특히 바이어들이 제조업체보다 우월적 지위에 있는 것은 맞다. 그래서 항상 겸손한 태도로 공정하게 거래하라고 강조한다. 그러지 않은 사람은 엄중하게 징계한다.” (2013/09/13 한국경제와 인터뷰에서 ‘동반성장과 갑을관계 개선 요구’를 놓고)

“회사의 노사정책과 기업문화에 있어서도 항시 종업원을 생각하고 배려하는 정책을 최우선으로 실천함으로써 모범적인 노사관계를 정립하고 차별화된 모습을 통해 국민들에게 사랑받는 기업으로 거듭날 수 있도록 모든 역량을 집중해 나가겠다.” (2013/04/04, 이마트 노조탄압 논란과 관련해 사과문에서)

“이번에 도급인력을 정규직으로 전환하기로 한 것은 좋은 일자리 창출을 통해 고용의 질을 높이고 기존 정규직 직원들과 성과를 공유해 동반성장하겠다는 뜻이다.” (2013/04/01, 이마트 매장 하도급 인력 1만여 명을 정규직으로 채용하며)