△새 사령탑에 발탁
조좌진이 하나투어가 도입한 집행임원제도에 따른 첫 대표집행임원으로 발탁됐다.

전임 송미선 대표는 2026년 정기주주총회에서 재선임된 지 약 4개월 만에 자리에서 물러났다.

조좌진은 2026년 8월18일 임시주주총회를 거쳐 공식 대표직에 올랐다.

조좌진은 35년간 컨설팅사와 카드사, 캐피탈 등을 거치며 전략 수립과 마케팅 분야에서 경력을 쌓아왔다.

현대카드 재직 당시 브랜드 가치를 끌어올리는 프리미엄 전략을 주도했으며, 현대캐피탈아메리카에서는 해외 사업을 진두지휘했다.

직전까지 롯데카드를 이끌며 철저한 데이터 분석 기반의 디지털 혁신과 포트폴리오 조정을 통해 내실 성장을 일궈냈다는 평가를 받는다.

하나투어는 이번 인사가 급변하는 글로벌 관광 생태계에 유연하게 대응하고, 이른바 ‘하나투어 챕터 2’로 불리는 중장기 비전을 본격적으로 실행하기 위한 포석으로 설명했다.

특히 앞서 도입이 예고된 ‘집행임원제’와 맞물려 이사회의 감독 기능과 경영진의 책임성을 한층 높인다는 방침을 정했다.

새 리더십 체제 하에서 하나투어는 세 가지 핵심 성장 동력을 설정하고 체질 개선을 서두르겠다는 의지를 내보이고 있다.

우선 프리미엄 여행 시장 공략을 강화한다. 획일화된 패키지 상품에서 벗어나 고객 개개인의 세분화된 취향과 목적에 맞춘 하이엔드 여행 경험을 선사한다는 구상을 하고 있다.

급성장하는 인바운드(외국인 관광)에 대응한다. 전 세계적으로 확산하는 K-컬처 열풍을 적극 활용해, 외국인 관광객들이 만족할 수 있는 차별화된 국내 여행 서비스 인프라를 구축키로 했다.

업무 프로세스 전반에 AI와 데이터 기술을 접목한다. 상품 기획부터 고객 상담, 마케팅에 이르는 전 과정을 디지털로 전환 해 운영 효율성을 극대화하고, 고객에게 초개인화된 여행 솔루션을 제공한다는 복안을 갖고 있다.

하나투어는 경영진 교체과 관련 “그간 다져온 시장 내 지위를 바탕으로 고객 중심의 가치를 한 차원 높게 재정립하는 과정”이라며, "단순한 정보 전달을 넘어 사람과 특별한 경험을 단단하게 이어주는 종합 여행 플랫폼으로 도약하겠다"는 포부를 밝혔다.

△‘집행임원제’ 도입
하나투어가 지배구조에 새로운 제도를 입힌다.

하나투어는 2026년 8월18일 임시주주총회를 통해 기존 대표이사 체제를 폐지하고 ‘집행임원제’를 전격 도입하는 등 지배구조 대수술에 나섰다.

이번 주총에서는 집행임원제도 도입에 따른 정관 일부 변경의 건과 임원퇴직금지급규정 일부 변경의 건이 최종 확정됐다.

이에 따라 하나투어는 경영 실무를 총괄하는 집행임원제를 본격적으로 시행한다.

신임 대표집행임원으로는 조좌진이 내정돼 주주총회를 거쳐 공식 수장으로 선임됐다.

하나투어는 이번 거버넌스 개편을 통해 이사회의 전략적 의사결정과 감독 기능을 강화하는 한편, 경영진의 책임과 권한을 명확히 해 한층 신속하고 효율적인 경영 체계를 구축한다는 방침을 정했다.

회사 측은 이번 지배구조 개편과 신임 수장 인선이 코로나19 이후 급변하는 글로벌 여행 산업 환경에 선제적으로 대응하고, 회사의 미래 성장 전략인 ‘하나투어 챕터2’를 본격적으로 가동하기 위한 결정이라고 설명했다.

△하나투어의 지배구조
2026년 6월30일 기준 하나투어의 최대 주주는 ‘하모니아1호 유한회사’로 지분율은 17.28%(267만5986주)다.

박상환 회장(104만7032주, 6.76%), 권희석(71만7972주, 4.64%) 수석부회장 등 특수관계인을 포함한 총 소유 주식 수는 445만1981주(28.74%)다.

국민연금공단이 166만3338주(10.74%)를 보유해 하모니아1호와 박상환 회장에 이어 주요 주주로 있다.

소액주주 비중이 전체 주식의 58.06%(899만4779주)를 차지하고 있다.

이사회는 사내이사 5인, 기타비상무이사 3인, 독립이사 4인 등 총 12인으로 구성돼 있다.

이사회 의장은 박상환 회장이 맡고 있다.

이사회 산하에는 감사위원회, 독립이사후보추천위원회, ESG위원회, 보상위원회 등 4개의 전문 위원회가 설치돼 운영되고 있다.

△2026년 2분기 매출 부진
하나투어가 2025년 역대 최대 수준의 실적을 거두며 체질 개선에 성공했다.

하나투어의 2026년 2분기 연결기준 매출액은 1154억 원으로 전년 동기 대비 3.75% 감소했다. 영업이익은 54억 원으로 43.63% 급감하며 실적 부진을 겪었다.

고환율 기조가 이어지고 국제선 유류할증료가 오르면서 여행객들의 비용 부담이 커졌고, 특히 유럽·미주 등 장거리 노선 수요가 주춤한 것이 직격탄이 됐다.

그럼에도 상반기 전체 누계 기준 성장기조를 이어갔다.

2026년 1분기 매출 1748억 원, 영업이익 168억 원을 냈다.

2026년 상반기 누계 매출액은 2903억 원, 영업이익은 222억 원을 기록해 전년 동기 대비 각각 0.65%, 1.24% 소폭 증가했다.

실적 방어의 배경에는 체계적 수익성 위주의 사업 구조가 자리 잡고 있다.

하나투어는 2025년 연간 매출 5869억 원, 영업이익 576억 원을 거뒀다. 전년 대비 매출은 4.8% 줄었으나 영업이익은 13.2% 증가했다.

무리한 모객 경쟁 대신 중고가 패키지와 인공지능 기반 수요 예측 시스템을 안착시키는 등 다 내실 다지기 전략이 역할을 했다.

비자 면제 효과 등이 겹친 중국·일본 단거리 노선과 개별여행(FIT) 이용객 중심의 포트폴리오 다변화로 대외 변수를 헤쳐 나가는 원동력이 됐다.

업계에서는 2분기 단일 실적의 둔화에도 불구하고 철저한 비용 통제와 체질 개선 효과가 상반기 전체의 방어력을 높였다고는 평가가 나왔다.

△2분기 자체 고객만족도 87점, 고급화 전략 통해
하나투어가 2026년 2분기 자체 고객 만족도 지표(HCSI) 조사에서 87점을 기록하며 역대 최고 수치를 경신했다.

현장에서 발생하는 불편 사항을 데이터로 분석하고 현지 인프라를 신속하게 재정비한 것이 만족도 상승을 이끌었다.

2026년 7월 하나투어는 이같은 결과를 내놓고 고객 불만 요소를 원천 차단하고 프리미엄 서비스를 강화한 전략이 주효했다는 분석을 내놨다.

하나투어의 고객 만족도 점수는 코로나팬데믹 이전인 2019년 당시 70점대에 머물렀으나, 2023년 프리미엄 패키지 브랜드 ‘하나팩 2.0’을 론칭한 이후 80점대 중반으로 도약했다. 이어 2026년 2분기에 87점 고지를 밟으며 꾸준한 상승세를 보이고 있다.

이러한 지표 상승의 배경에는 ‘하나팩 2.0’의 서비스 개편이 자리 잡고 있다. 해당 패키지는 단체 쇼핑 강요나 원치 않는 선택 관광 등 기존 패키지여행의 고질적인 불만 요소를 없애고, 가이드와 기사 경비까지 상품가에 포함해 추가 지출에 대한 부담을 줄이면서 고객층에게 정확한 경비지출을 예측할 수 있도록 했다. 시내 중심의 숙소와 현지 유명 식당을 일정에 포함해 여행 본연의 질을 높였다고 회사는 평가하고 있다.

하나투어는 적극적인 고객 의견(VOC) 수렴을 통해 상품의 문제점을 개선해온 점도 만족도를 높인 원인으로 보고 있다. 대표적으로 싱가포르 패키지 상품에서 기존 제휴 호텔의 뷔페 축소로 인한 불만이 접수되자, 즉시 현지 5성급 호텔과 새롭게 제휴를 맺고 하이엔드 다이닝 서비스를 제공하는 등 기민하게 대처한 것이 주효했다.

서비스 위험 요소를 사전에 차단하기 위한 ‘고객경험 체크인’ 활동도 병행 중이다. 2025년 서유럽, 중국, 방콕, 코타키나발루 등 주요 해외 여행지에 미스터리 쇼퍼를 파견해 현장 실태를 점검하고 실질적인 서비스 개선 과제를 도출한 바 있다.

서비스 품질 개선은 기업의 핵심 재무 지표에도 긍정적인 영향을 미치고 있다. 2026년 2분기 기준 전체 기획상품 중 중고가 라인업의 총거래액(GMV) 비중은 약 55%로 자체 집계 이래 최고치를 나타냈다. 장거리 노선 위주의 상품에서는 77%에 달할 만큼 프리미엄 상품에 대한 수요가 뚜렷하게 증가했다.

이 같은 고객 중심 행보를 바탕으로 하나투어는 2012년 여행 업계 최초로 공정거래위원회와 한국소비자원의 ‘소비자중심경영(CCM)’ 인증을 받은 이후 12년 연속 인증 마크를 유지하고 있다. 2025년엔 CCM 우수기업 명예의 전당에 선정되며 표창을 받기도 했다.

△전략적 투자사들과 방한 관광 영역 확장
하나투어가 2026년 7월 전략적 투자사들과 손잡고 외국인 방한 관광(인바운드) 사업 외연을 의료와 스포츠 분야로 대폭 확장하기로 했다.

최근 방한 외국인 관광객들의 여행 패턴이 단순 관람에서 스포츠, 의료, 럭셔리, 한류 등 목적형·체험형 중심으로 빠르게 재편되는 추세에 발맞췄다. 하나투어는 파트너사들이 지닌 전문 콘텐츠와 자사의 상품 기획·운영 역량을 결합해 고부가가치 체류형 상품을 적극 육성한다는 계획을 세웠다.

실제로 하나투어는 2025년부터 스포츠 여행 플랫폼 ‘클투’, 종합 여행 플랫폼 ‘와그’, 자동차 테마 여행사 ‘피피티투어’ 등에 연이어 투자를 단행하며 인바운드 인프라를 다져왔다.

이 같은 파트너십은 구체적인 성과로 나타나고 있다. 클투와 협력해 선보인 ‘런트립(러닝+여행)’ 프로그램은 서비스 지역을 16개 해외 도시로 넓히며 2026년 상반기 누적 매출과 이용객 수가 전년 동기 대비 각각 130% 증가하는 효과를 냈다.

같은 기간 와그와의 협업 영역에서도 성장세가 뚜렷하게 나타났다. 플랫폼 내 관련 거래액은 868%, 이용객은 470% 급증했다. 현재 하나투어의 인바운드 자회사인 하나투어ITC는 와그와 함께 국내 100여 곳의 한의원이 참여하는 대규모 ‘K-메디컬 플랫폼’ 개발을 추진 중이다.

이 외에도 피피티투어와는 ‘F1 싱가포르 그랑프리’ 연계 프리미엄 여행 상품을 선보인 데 이어, 자동차 자원을 활용한 국내 체류형 프로그램으로 협업 범위를 넓힐 예정이다.

이후 하나투어는 하나투어ITC를 중심축으로 삼아 인바운드 가치사슬을 더욱 공고히 하고, 방한 외국인의 체류 기간 연장과 소비 확대를 이끌어낼 다채로운 K-콘텐츠 연계 상품을 차례로 선보인다는 방침을 정했다.

하나투어는 이번 성과를 인바운드 사업의 본격적인 도약을 알리는 신호탄으로 해석하고 파트너십을 강화해 핵심 성장 동력으로 안착시키겠다는 의지를 나타냈다.

△‘인문학 테마 여행’ 본격 시동
하나투어가 콘텐츠 제작 전문기업 어썸엔터테인먼트와 손잡았다. 전문가와 함께 떠나는 인문학 테마 여행 상품 강화에 나섰다.

하나투어는 2026년 7월 어썸엔터테인먼트와 전략적 업무협약을 체결하고 전문가가 동행하는 인문학 중심의 여행 상품을 공동으로 기획해 선보이기로 했다. 해외 콘텐츠 제작 협력은 물론, 양사 임직원과 출연진을 위한 전용 여행 복지몰 지원 등 다각도의 파트너십을 이어간다는 방침도 정했다.

협업의 첫 결실로 중국 서안을 무대로 한 테마 여행 시리즈가 제작됐다. 해당 영상 콘텐츠는 인기 유튜브 채널 ‘보다 BODA’의 ‘역사를 보다’ 코너를 통해 같은달 공개됐다. 하나투어는 이번 콘텐츠 런칭을 시작으로 연계된 여행 상품의 노출을 점진적으로 확대하고, 전문가 동반 테마 라인업을 지속적으로 넓혀간다는 계획을 세웠다.

어썸엔터테인먼트는 ‘보다 BODA’, ‘지식인사이드’ 등 30여 개의 대형 유튜브 채널을 운영하는 지식·교양 콘텐츠 기업이다. 하나투어는 콘텐츠 제작 역량과 채널 파워를 활용해 테마 여행 상품의 완성도를 높이고 고객과의 소통 접점을 대폭 확장한다는 구상을 하고 있다.

△필리핀 현지 공략 합작법인 ‘페스트립’ 출범
하나투어가 2026년 7월 필리핀 중견 여행사와 손잡고 현지 기업여행 시장 개척을 위한 합작법인(JV) ‘페스트립(Festrip)’을 공식 출범시켰다.

업계에 따르면 하나투어는 필리핀 아보엑스 트래블앤투어와 공동으로 설립한 합작사 페스트립의 현지 오픈식을 필리핀 마닐라에서 개최하고 양사 대표를 비롯 현지 주요 항공사, 관광공사 및 파트너사 관계자 50여 명이 참석해 출범을 공식화했다.

새롭게 출범한 페스트립은 하나투어의 선진 IT 기술력과 기업여행 운영 노하우에, 아보엑스가 지닌 탄탄한 현지 영업망과 네트워크를 결합한 디지털 기반 여행 플랫폼이다. 특히 하나투어의 플랫폼 개발 역량을 이식해 항공과 호텔을 실시간으로 연동하는 예약 시스템을 구축했으며, 이를 무기로 필리핀 여행업계에 한 차원 높은 비즈니스 모델을 선보인다는 계획을 세웠다.

초기 사업 모델은 기업 간 거래(B2B)를 축으로 삼는다. 현지 일반 기업은 물론 은행과 카드사 등 대형 금융사들과의 전략적 제휴를 넓혀 맞춤형 기업 고객 서비스를 강화한다. 이어 이후에는 일반 소비자를 아우르는 B2C 영역까지 사업 영역을 점진적으로 확장해 필리핀을 대표하는 종합 여행 플랫폼으로 육성하겠다는 청사진을 내놨다.

양사는 이번 합작사 설립을 계기로 한국과 필리핀 양국을 잇는 특화 관광 상품도 공동 개발한다는 방침도 밝혔다.

하나투어는 이번 합작법인을 통해 필리핀 아웃바운드 시장 내 영향력을 확고히 다지고, 글로벌 여행 플랫폼으로 도약하는 계기를 마련한다는 의지를 내보였다.

한편, 하나투어는 오픈AI의 ‘앱스 인 챗GPT(Apps in ChatGPT)’에 전용 애플리케이션을 선보이는 등 글로벌 인공지능 생태계로 채널을 다변화하며 여행의 모든 여정을 연결하는 통합 커머스 환경 구축에도 속도를 내고 있다.

△매각 대신 ‘집행임원제’로 승부수
하나투어가 인수합병 시장에 매물로 나오면서 업계가 주목했다. 다만 매각 작업을 공식적으로 접으며 지배구조 전반을 수술하는 것으로 방향을 선회했다.

오랜 기간 기업의 이끌어온 최고경영자의 퇴진 가능성과 함께 국내에는 여전히 생소한 ‘집행임원제’ 카드를 꺼내들었다.

2026년 6월 업계에 따르면 이번 지배구조 개편의 핵심은 상법상 집행임원제도의 도입이다. 통상 기업들은 등기이사인 대표이사가 경영을 진두지휘하며 수장의 교체나 선임에는 복잡한 주주총회 절차가 수반되지만 집행임원체제에서는 실무를 집행하는 핵심 경영진의 등기 의무가 없다.

집행임원제도가 안착되면 최대 주주는 이사회 결의만으로 경영진을 신속하게 임면할 수 있게 된다. 실제로 IMM프라이빗에쿼티(IMMPE)를 비롯한 주요 사모펀드 운용사들은 투자 대상 기업의 경영성과를 끌어올리고 체질 개선 속도를 높이며 위기 대응 능력을 강화하기 위해 한샘, 남양유업, 케이카 등의 포트폴리오 기업에 해당 제도를 적용했다.

하나투어가 집행임원제도를 도입한 건 지분 매각이 생각대로 진행되지 못한 영향이 컸다. 수년간 매각 주관사를 통해 회사를 사들일 적당한 원매자를 찾았지만 눈높이가 달랐다. 대신 단기적으론 업계에 기업가치를 높이는 소기의 목표는 거뒀다.

다만 하나투어는 매각을 전제로 비핵심 사업 정리를 마무리하고 지속 가능한 성장 토대 구축의 과제를 안게 됐다.

급변하는 글로벌 관광 트렌드와 인바운드 시장의 팽창 속에서 책임과 경영을 분산해 기능별·부문별 전문 경영 체제를 구축함으로써 실질적인 성과 위주로 체질을 개선하겠다는 투자사들의 의지가 깔렸다.

△하나투어가 걸어온 길
1993년 국진여행사가 설립됐다.

1996년 사명을 하나투어로 변경했다.

2000년 업계 최초로 코스닥 시장에 상장했다.

2004년 온라인 홀세일 시스템인 ‘하나투어닷컴’을 오픈했다.

2006년 코스닥 상장사 최초로 런던증권거래소(LSE)에 상장했다.

2011년 유가증권시장(코스피)으로 이전 상장했다.

2017년 자회사 하나투어 제팬을 도쿄증권거래소에 상장했다.

2020년 IMM프라이빗에쿼티(IMM PE)가 최대주주가 됐다.

2021년 차세대 패키지 브랜드 ‘하나팩 2.0’을 론칭했다.

2026년 집행임원제를 도입했다.

◆ 비전과 과제 조좌진은 하나투어의 대표집행임원으로 발탁된 뒤 단순한 여행 판매사를 넘어 차세대 여행테크 기업으로 도약을 비전으로 내걸었다.

롯데카드 대표 시절 다져온 데이터 기반의 디지털 혁신 역량을 바탕으로 하나투어의 체질 개선에 집중하고 있다. 이를 통해 하나투어의 기업가치를 극대화하고 새로운 성장 모멘텀을 다지겠다는 의지를 내보이고 있다.

조좌진은 이같은 목표를 달성하기 위해 3가지 핵심 과제들에 역량을 모을 것으로 보인다.

우선 상품 포트폴리오 혁신에 드라이브를 건다. 프리미엄 여행 시장에서 갖춰야할 상품의 질을 끌어올리고 고객의 세분화된 니즈에 맞춘 차별화된 라인업 강화가 필요하다.

조좌진은 초고가 맞춤형 상품부터 트렌디한 테마 여행까지 아우르며 새로운 고객층을 적극적으로 확보하겠다는 전략을 세웠다.

디지털 전환(DT)에도 속도를 낸다. 모바일 앱 중심의 플랫폼 고도화와 AI 기반의 서비스 혁신을 통해 고객 경험을 극대화해야 한다.

조좌진은 데이터에 기반한 초개인화 서비스를 도입해 고객 접점을 넓히고, 플랫폼 경쟁력을 업계 최고 수준으로 끌어올리겠다는 구상을 하고 있다.

글로벌 네트워크를 넓히고 신사업 확장에도 힘을 기울인이다. 해외 법인과 현지 인프라를 유기적으로 연결해 글로벌 시너지 창출에 대한 필요성을 인지하고 있다.

이에 조좌진은 외국인 방한 관광을 비롯한 인바운드 사업을 적극적으로 육성하며 새로운 수익 모델과 영토 확장에 주력하고 있다.

새로운 제도 도입으로 지배구조에 변화를 추진한 만큼 이전과 다른 차원의 성과를 거둬야한다는 최대 주주와 시장의 기대, 업계의 시선은 일면 부담으로 작용할 가능성도 제기된다.

◆ 평가

조좌진은 금융 및 플랫폼 분야에서의 역량을 평가받아 대표집행임원 제도를 새롭게 장착한 하나투어의 새 수장으로 발탁됐다.

직전까지 롯데카드 대표로 회사를 이끌던 당시 데이터 중심의 디지털 혁신 전략인 디지로카를 본궤도에 올려놓으며 수익 구조 다변화와 지속 성장 기틀을 다졌다는 평가를 받았다.

글로벌 컨설팅업체 에이티커니, 모니터그룹, 올리버와이만 등을 거쳐 현대카드·현대캐피탈·현대커머셜에서 전략과 마케팅을 총괄했다.

이후 현대캐피탈아메리카 법인장과 롯데카드 대표를 역임하며 자산 포트폴리오를 재편하고 비용 효율화와 디지털 전환에서 성과를 냈다.

현대카드 재직 시절에는 최상위 등급 카드인 블랙 출시와 알파벳 마케팅을 진두지휘하며 프리미엄 브랜드 입지를 공고히 했다는 평가를 받는다.

초개인화 플랫폼 구축과 큐레이팅 디지털 컴퍼니 도약을 이끌었던 경력은 실용성을 기반으로 하나투어가 추진할 여행 플랫폼 고도화 및 디지털 혁신에 강력한 동력으로 작용할 가능성이 크다.

하나투어는 프리미엄 여행 시장 공략, 인바운드 사업 육성, 인공지능 기반 디지털 혁신을 핵심 성장 축으로 설정하고 중장기 전략을 펼치고 있다.

조좌진은 2026년 8월 취임 이후 3대 성장 축을 중심으로 본격적인 기업 가치 제고에 나설 것으로 전망된다.

금융업계에서 증명한 마케팅 감각과 디지털 혁신 역량을 토대로 차세대 여행테크 기업으로 하나투어를 탈바꿈시키는 데 역할을 할 것으로 기대를 받고 있다.

△롯데카드 대규모 고객 정보 유출 사고로 ‘문책경고’
조좌진은 롯데카드 대표 재임 시절 대규모 개인정보 유출 사고가 발생해 금융당국의 제재를 받았다.

2026년 7월31일 금융위원회 정례회의에서 롯데카드 대규모 개인정보 유출 사고와 관련된 제재가 최종 확정됐다.

당초 금융감독원 제재심의위원회 원안이었던 영업정지 4.5개월은 사후 수습 및 2차 피해 방지 노력 등을 감안해 영업정지 1.5개월과 과징금 50억 원으로 감경 조정됐다.

당시 CEO였던 조좌진에 대해선 원안대로 ‘문책경고’ 처분이 내려졌다.

앞서 롯데카드는 2024년 9월 사이버침해로 인해 297만 명의 이용자 정보가 유출됐다.

개인정보보호위원회도 2026년 3월12일 별도 심의를 거쳐 롯데카드에 과징금 96억2천만 원과 과태료 480만 원을 부과했다.

롯데카드 사태 책임으로 조좌진은 ‘문책경고’ 처분으로 이후 3~5년간 금융권 임원 취업의 제한을 받게 됐다.

이전에 경력을 갖고 있던 금융권과 거리가 있는 하나투어로 자리를 옮긴 배경으로도 읽힌다.

△광고 슬로건 유사성 논란
하나투어가 트립닷컴의 광고 슬로건 유사성 문제를 제기하며 논란에 불을 지폈다.

하나투어는 트립닷컴이 선보인 특정 광고 슬로건이 자사가 코로나팬데믹 이후 약 100억 원의 마케팅 비용을 투입해 구축한 브랜드 캠페인과 문구 구성 및 운율 면에서 유사하다고 판단하고 2025년 12월 트립닷컴 측에 광고 노출 중단을 요구하는 내용증명을 발송했다.

하나투어는 막대한 예산과 노력을 들여 구축한 브랜드 인지도가 경쟁사의 유사 문구로 인해 훼손될 우려가 있으며, 이는 영업상 이익 침해 소지가 있다고 주장했다.

트립닷컴은 “해당 캠페인 문구는 독자적으로 개발된 것”이라면서도 업계에서 불필요한 오해를 사지 않겠다며 메시지를 수정했다.

이번 이슈를 계기로 여행업계 내부에서는 마케팅 경쟁 과열에 따른 윤리적 성찰의 목소리가 나왔다.

△보상 공정성 논란 확산
하나투어가 최대 실적 경신 이후 성과급 지급을 둘러싼 내부 갈등을 겪고 있다.

직원들의 실적 평가는 기준 미달로 처리돼 성과급이 전액 미지급된 반면, 당시 경영진은 억대의 상여금을 수령한 사실이 확인되며 보상 체계의 형평성 문제가 제기됐다.

2026년 3월 여행업계에 따르면, 하나투어는 2024년과 2025년에 이어지는 호실적에도 연말 전사 평가 등급을 C등급로 확정해 일반 직원들에게 성과급을 지급하지 않았다.

하나투어는 2024년 연결기준 매출 6166억 원, 영업이익 509억 원을 거뒀고 2025년에도 영업이익 576억 원을 달성하며 성장세가 이어졌다.

하나투어는 2025년 경영 목표 달성률이 70%대에 그쳤다는 이유로 연말 성과급을 책정하지 않았다.

2024년에는 목표 달성에 실패했음에도 사기 진작 차원의 특별 성과급이 지급됐지만 이마저도 제외됐다.

반면 당시 경영을 총괄하던 송미선 대표는 2025년 기준 총 9억5900만 원의 보수를 수령했으며, 이 중 3억 원 이상의 금액을 상여금으로 받았다. 성과급 규모가 대폭 늘었다.

당시 하나투어는 대표이사의 보수가 전년도 경영 목표 이행 실적과 중장기 전략 과제 수행 결과 등을 종합해 보상위원회에서 결정된 사안이라는 입장을 밝혔다.

이로 인해 노조를 비롯 직원들의 상당한 반발감을 샀다.

노조는 회사가 달성하기 어려운 비현실적인 목표를 일방적으로 설정하고 이른바 ‘깜깜이 수치’를 근거로 성과급 지급을 회피하고 있다고 비판했으며 특히 실적 회복에 역할을 했던 현장 직원들에게는 엄격한 잣대를 적용하면서 경영진에게는 거액의 성과급을 안기는 행태에 대해선 납득하기 어렵다고 지적했다.

이번 논란으로 인해 사내 불만이 고조되면서 노조 가입자 수가 급증한 것으로 전해졌다.

△라이브 특가 가격 오류, 일방적 취소에 소비자 불만 가중
하나투어가 라이브 방송을 통해 판매한 해외여행 상품에서 가격 설정의 오류를 일으킨 뒤 소비자에게 일방적으로 예약 취소와 재결제를 요구해 불만을 샀다.

2026년 6월 여행업계에 따르면 하나투어가 오픈마켓 등을 통해 진행한 사이판 여행 라이브 특가 상품 판매 과정에서 옵션 가격이 잘못 반영되는 사고가 발생했다. 상품을 구매한 소비자들은 결제 후 수 시간이 지난 뒤 여행사로부터 가격 오류 안내와 함께 재구매 또는 예약 취소할 것을 요구받았다.

해당 여행 계약을 지속하려면 당초 결제 금액 외에 인당 수십만 원에 달하는 추가 비용을 부담해야 했다. 4인 가족 기준 수백만 원의 차액이 발생했다.

라이브 특가 상품을 판매하면서 소비자들에겐 사실상 일반 정상 가격으로 재결제하거나 여행을 포기하도록 강요했다는 불만의 목소리가 터져나왔다.

하나투어는 담당 직원의 착오로 옵션 선택 과정에서 가격이 잘못 입력됐다고 해명했다.

하나투어 측은 오류 확인 직후 고객들에게 사과하고 예약을 취소하거나 현지에서 이용할 수 있는 별빛투어 등의 부가 혜택을 대안으로 제시했다고 설명했다.

다만 피해를 본 소비자들은 판매자의 명백한 실수임에도 불구하고 피해를 고스란히 소비자가 떠안아야 하는 점, 실효성 없는 형식적 보상안에 그쳤다는 점 등에 대해 비판의 목소리를 높였다.

◆ 경력 1990년 삼성생명에 입사했다.

1997년 글로벌 컨설팅 업체 AT커니에 들어갔다.

2002년 현대캐피탈 상무로 자리를 옮겼다.

2003년 현대카드와 현대캐피탈의 마케팅총괄본부장을 맡았다.

2005년부터 2010년까지 올리버와이만(Oliver Wyman) 한국대표를 지냈다.

2010년 현대카드와 현대캐피탈의 금융마케팅본부장 겸 CVM(카드사용자확인방법)실장을 맡았다.

2012년 현대카드 전략부문장 겸 전략기획본부장에 임명됐다.

2013년 헌대카드 전략재경본부장으로 자리를 옮겼다.

2013년 현대캐피탈아메리카(HCA) 법인장이 됐다.

2015년 경영컨설팅 업체 JCMC(제임스조매니지먼트컨설팅)를 설립했다.

2016년 9월부터 2020년 3월까지 IT컨설팅 기업 크리에이시브 최고경영자(CEO)로 일했다.

2020년 3월 롯데카드 대표이사 사장으로 영입됐다.

2026년 8월 하나투어 대표집행임원으로 발탁됐다.

◆ 학력

부산 내성고등학교를 졸업했다.

1990년 서울대학교 경제학과를 졸업했다.

◆ 가족관계 1983년 11월 결혼했다. 배우자와 사이에 아들 하나를 두고 있다.

◆ 상훈

◆ 기타

조좌진은 롯데카드에서 2025년 연간 보수로 12억2600만 원을 받았다. 급여 8억5천만 원, 상여 3억6300만 원, 기타 근로소득 1300만 원을 합한 금액이다.

2024년에는 연간 보수로 11억7700만 원을 수령했다. 급여 8억5천만 원, 상여 3억1300만 원에 기타 근로소득 1500만 원이 더해졌다.

2025년 하나투어는 대표이사에게 연간 보수로 9억5900만 원을 지급했다.

“롯데카드 ESG 캠페인 ‘띵크어스’는 지역 경제를 살리는 가치 창업가, 사회적 기업 등 ‘로컬 크리에이터’를 지원하는 캠페인으로 서울특별시 넥스트로컬 사업과 공통점이 많다. 현재 넥스트로컬 참여 기업이 디지로카앱 띵샵에 입점해 매출 상승 등 다양한 성과를 거두고 있다. 앞으로 이 기업들의 판로 확대 등 다각도의 지원을 위해 서울특별시와 협업하며 시너지를 내겠다.” (2024/06/05, ‘서울특별시 넥스트로컬 6기’ 발대식에서)

“ESG를 단순히 규제나 의무로만 보지 않고 새로운 도약의 기회로 삼고자 한다. 앞으로도 일시적이고 표면적인 이벤트가 아닌 진정성 있는 ESG를 지향하겠다. 디지털을 기반으로 본업과 연계한 활동을 통해 지속가능한 가치를 창출하며 궁극적으로 고객에게 긍정적인 영향력을 발휘하기 위해 끊임없이 노력할 것이다.” (2024/05/31, 롯데카드 지속가능경영보고서 내 CEO 메시지에서)

“글로벌 서비스 제공 경험 및 다양한 핀테크 기술을 소유한 HTS와 파트너십 체결로 국내 소비자에게 최적의 여행 경험을 제공하는 디지털 플랫폼을 선보일 수 있게 됐다. 플랫폼 내 자체 리워드를 제공하는 제휴카드 등 양사의 긴밀한 협업을 통해 여행의 즐거움을 극대화할 수 있는 생태계를 구축하겠다.” (2024/05/20, HTS와 업무협약을 체결하며)

“취임 후 첫 2년 동안은 기본적인 ‘체력 증진’에 중점을 뒀다. 신용카드업의 본질인 단기신용공여라는 근본에 기반해 금융사업자로서의 역량과 책무에 충실하고 금융 상품과 서비스가 고객들이 진정으로 원하는 것인지에 대해 밑바닥에서부터 고민했다. 다른 카드사들과는 차별화된 새로운 금융 상품과 서비스, 금융 브랜딩을 펼치기 위해 노력했다.”

“기존의 카드사 브랜딩은 주로 신용카드 중심인 경우가 많았다. 금융고객이 받는 혜택은 신용카드 혜택에 비해 저조한 편이었다. 지난해 3월 롯데카드는 금융고객 대상 커뮤니케이션 강화를 선언하며 금융 브랜드 ‘로카머니’를 론칭했는데 금융상품에 초점을 맞춘 브랜드 개편은 업계에서 처음이었다.”

“현재 금융 브랜딩 실험은 성공적이라고 평가한다. 카드자산 중 신용판매 카드 자산 다음으로 현금서비스와 카드론 자산이 각각 5.2%, 1.4% 성장하며 그 뒤를 이었다.”

“롯데그룹의 유통 네트워크, 호텔 사업, 제과 및 푸드 사업은 우리가 활용할 수 있는 배타적 경쟁력 요소라고 생각한다. 인터뷰가 진행 중인 순간에도 고객의 결제 승인 데이터와 롯데그룹의 거대 유통 품목 정보가 세세하게 쌓이고 있고 이는 카드사의 강점과 유통그룹의 강점이 결합된 오직 롯데카드만의 장점이자 롯데카드만이 가능한 일이다.” (2022/07/15, 헤럴드경제 인터뷰에서)

“정보의 바닷속에서 지친 사람들은 이제 자신의 라이프스타일과 선호도, 소득수준 등에 맞는 정보를 하나하나 맞춤형으로 추천받길 원한다. 그런 추천을 제대로 해주려면 실시간 소비 데이터를 토대로 그 사람을 진짜 이해할 수 있는 카드사가 제격이다.”

“올해 대주주인 MBK파트너스의 승인을 받아 ‘디지로카’에 투자하는 금액만 600억 원가량인데 당장 매각한다면 투자가 우선순위가 아닐 것이다. 플랫폼 사업과는 또 다른 차원의 가치를 만들어낼 수 있을 때가 돼야 산업 전체적으로 이익이다.”
(2022/05/18, 한경코리아마켓 인터뷰에서)

“기존 신용카드사로서의 비즈니스 모델을 뛰어넘어 고객들에게 최대한의 편리와 이익을 전달해 나가는 새로운 미래지향적 모델을 만들어야 한다. 우리만의 방식으로 디지털 모델을 만들어나가는 원년이 돼야 할 것이다. 초개인화 기반의 큐레이팅 디지털 컴퍼니로 전환해 나감으로써 기존의 신용판매와 금융사업을 기초로 한 신용카드 회사의 비즈니스 모델을 한 단계 더 끌어올릴 것이다”
(2022/01/03, 롯데카드 신년사에서)

“이번 전략적 업무협약은 앞으로 롯데카드와 우리은행 사이 견고하고 지속적인 파트너십의 시작이자 융합 시너지 창출의 신호탄이 될 것이다. 두 회사의 영업 인프라와 금융·소비·유통 데이터, 디지털 채널 등을 활용한 혁신적 서비스 제공으로 고객의 슬기로운 금융생활을 도울 수 있도록 하겠다.” (2021/04/21, 롯데카드와 우리은행 간 전략적 업무제휴 협약을 맺으며)

“디지털 전환은 생존과제로 우리의 일하는 방식과 영역에서 디지털이 일상으로 자리잡고 새로운 시대의 변화를 적극적으로 읽고 이해하고 앞장서서 끌고 나갈 수 있는 우리만의 디지털 비즈니스 모델에 대한 고민들도 발빠르게 진행돼야 한다.” (2021/01/04, 롯데카드 신년사에서)

“말 그대로 카드에 미친 사람들이 만든 전문적 카드, 가장 좋은 혜택을 제공하는 쓰기 쉬운 카드를 만드는 데 집중했다. 고객은 로카시리즈를 본인의 소비패턴에 맞게 선택해 자유롭게 사용하기만 하면 실적이나 혜택은 로카가 알아서 챙겨주는 새로운 형태의 카드 라이프를 경험하게 될 것이다.” (2020/08/03,현대카드 로카시리즈를 출시하며)

“하드웨어는 소프트웨어를 변화시킬 수 있다. 이번 신사옥의 인테리어 설계 및 디자인 요소들이 직원들에게 회사가 나아가야 할 방향을 제시하고 비전을 공유하게 할 것으로 기대한다. 사옥 이전을 통해 임직원의 업무환경 개선과 부서간의 시너지를 극대화함은 물론 핵심역량에 보다 집중해 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있도록 하겠다.” (2020/05/18, 서울시 종로구 콘코디언 빌딩으로의 사옥 이전 기념사에서)

“한국 제조업체들이 중국 수출에 집중하느라 정작 더 큰 시장인 미국을 놓치고 있다. 한국 브랜드를 제대로 알리고 제조업체에는 충분한 마진을 챙겨주는 윈-윈 사업을 펼치고 싶다.” (2017/02/08, 크리에이시브 대표 시절 언론 인터뷰에서)

“모든 인생에는 ‘때’가 있다. 그걸 선택하는 게 운일 수도 있고, 미래를 보는 눈일 수도, 아니면 운명일 수도 있다. 어찌되었던 인생은 타이밍이 전부일지 모른다. ‘아직은 때가 아니다’라는 말이 자신감 부족에 의거한 ‘독’일 수도 있고, 또는 반대로 굳건한 뻐띵김의 승리를 위한 현명한 인내일 수도 있다. 아무도 답은 모른다. 그저 판단하고 확신하고 나아가는 것만이 답일지 모른다.” (2014/11/18, 페이스북에 올린 글에서)

“회사를 하나 책임지고 경영한다는 건 많은 생각과 고민들을 하게 한다. 막연히 좋은 상사가 아니라 균형감 있는 의사결정을 하는 상사여야 하고, 밀어붙일 때와 참아야 할 때를 선명히 선 그어야 하고, 무엇보다 뭔가 놓치고 있는 것이 없나 하고 스스로를 자꾸 되돌아보게 한다. 그래도 이 일이 행복한 것은 좀 더 많은 사람들에게 긍정적인 영향력을 전달하고 싶었던 내 스무 살의 꿈을 어느 정도는 실천할 수 있기 때문이다.” (2013/05/23, 페이스북에 올린 글에서)