△ 신한금융, 11년 만의 인수합병 재시동
조용병은 인수합병시장에서 신한금융의 오랜 침묵을 깨고 활발한 모습을 보인다.

조용병은 2018년 10월31일 정서진 아시아신탁 부회장과 지분 100%를 인수하는 주식 매매계약(SPA)을 맺었다. 우선 1934억 원에 지분 60%를 인수하고 2022년 이후 나머지 40%의 취득 시기와 금액을 결정하기로 했다.

이로써 신한금융은 금융지주 가운데 KB금융과 하나금융에 이어 세 번째로 부동산신탁회사를 보유하게 됐다. 조용병은 “그룹의 글로벌투자은행, 그룹의 고유자산 운용, 자산관리사업부문과 협업을 극대화할 것”이라고 말했다.

조용병은 2018년 8월에는 생명보험업계 5위 회사인 오렌지라이프(옛 ING생명) 지분 59.15%를 2조2989억 원에 인수하기로 했다. 신한금융이 오렌지라이프 이전에 인수합병했던 곳은 2007년 LG카드(현재 신한카드)로 무려 11년 만의 인수합병이었다.

오렌지라이프는 시장에 매물로 나왔던 금융회사 가운데 ‘대어’로 꼽히던 곳으로 KB금융지주도 한때 관심을 보였지만 신한금융이 품에 안았다.

신한금융은 2000년 제주은행과 굿모닝증권, 2003년 조흥은행, 2007년 LG카드 등을 인수하며 가파른 성장세를 보였던 만큼 조용병이 오렌지라이프 인수를 통해 선두 금융그룹으로 재도약하기 위한 승부수를 던진 것으로 평가됐다.

조용병은 취임한 뒤부터 꾸준히 인수합병이나 추가 법인설립 등을 통해 비은행부문의 사업 포트폴리오를 강화하겠다는 전략을 추진했다.

조용병은 “새 시장과 성장동력을 얻기 위해 그룹 차원에서 시장을 예의주시하면서 기회가 생길 때 인수합병(M&A)을 비롯한 다양한 방안을 추진할 것”이라고 강조했다. △KB금융에 선두 내주고 재반격 채비
신한금융은 2017년에 순이익 기준으로 KB금융지주에 선두자리를 내준 뒤 재탈환하기 위해 힘썼다. 신한금융이 선두자리에서 내려온 것은 8년 만이었다.

조용병은 인수합병 등을 통해 몸집을 불리는 동시에 계열사별로 흩어져 있던 글로벌부문과 디지털부문, 자산관리부문 등을 매트릭스 조직으로 재편해 지주 차원에서 총괄하는 체제를 꾸렸다.

매트릭스 조직은 기존에 계열사별로 따로 운영하던 사업을 사업 단위별로 묶어 지주가 총괄하는 조직이다. 계열사 사이의 역량을 활용해 그룹 차원의 시너지를 내기 위해 이러한 조직을 마련했다.

2017년 6월 조직 개편을 통해 자본시장·글로벌·디지털부문의 매트릭스조직을 꾸렸다. 2018년 1월에는 투자사업부문의 매트릭스조직을 마련했다.

신한금융의 매트릭스 조직은 만들어진 지 1년여 만에 빠르게 안착하면서 가시적 성과를 냈다.

2018년 3분기 기준으로 신한은행의 해외점포가 모두 흑자를 거두며 해외부문 순이익이 1년 전보다 24.4% 늘어났고 글로벌 투자금융부문도 2분기에 이어 3분기에 영업이익 1천억 원을 넘기며 성장세를 이어갔다.

조용병은 신한금융 매트릭스 조직을 바탕으로 비은행부문을 강화해 성장동력을 확보하고 은행에 치중됐던 신한금융의 체질을 개선하겠다는 의지를 보였다.

조용병은 2018년 9월10일 투자운용사업(GMS)부문 비전 선포식에서 “변하는 자본시장 환경에서 그룹 핵심사업이자 신성장 동력으로 GMS부문의 역할이 더 중요해졌다”며 “아시아 리딩 트레이딩그룹의 비전을 달성할 수 있도록 그룹 차원의 투자와 지원을 아끼지 않겠다”고 밝혔다.

△ 글로벌 협력 확대
새 성장동력을 발굴하기 위해 해외기업들과 활발하게 협력사업을 추진했다.

조용병은 회장에 취임한 2017년에만 해외 출장을 5번 다녀오는 등 신한금융의 글로벌사업을 강화하기 위해 직접 발로 뛰었다.

2017년 6월 디지털 경쟁력을 끌어올리기 위해 미국 아마존과 함께 아마존웹서비스 클라우드를 활용하는 협력사업을 추진하기로 했다. 신한금융의 계열사 전반에서 사업과 인재 개발, 마케팅 전략 등 다양한 분야에서 아마존과 협력한다.

2017년 10월에는 일본 미즈호금융그룹과도 손잡았다. 신한금융이 아직 진출하지 않은 해외시장의 정보를 공유하고 두 그룹의 우수 고객들을 서로 소개하기로 했다.

2018년 9월 글로벌 사모투자펀드(PEF)인 KKR(콜버그크래비스로버츠)과 손잡고 신한금융그룹 계열사 자산 일부를 위탁운용하기로 했다.

KKR은 신한금융이 사들이기로 한 오렌지라이프 지분 59.15% 가운데 일부 지분을 인수하는 방안도 검토하고 있는 것으로 알려졌다. 신한금융과 KKR의 협력관계를 더욱 다지고 신한금융의 인수자금 부담을 덜어주기 위해서다.

조용병은 베트남과 인도네시아 등 그룹 계열사가 동반 진출해 있는 국가에 각각 ‘컨트리 헤드(Country Head)’제도를 만드는 등 조직정비도 마쳤다.

그룹 차원의 글로벌 사업전략은 허영택 글로벌사업부문장이 이끌고 해외현지 구체적 사업은 국가별 컨트리 헤드를 중심으로 추진하는 방식이다.

△신한금융지주 회장에 올라
2017년 1월 위성호 당시 신한카드 사장과 최방길 전 신한BNP파리바자산운용 사장 등과 경쟁해 신한금융지주 회장에 내정됐다.

회장후보추천위원회는 “조용병은 신한은행 부행장과 신한BNP파리바자산운용 사장, 신한은행장 등을 거치면서 축적한 경험과 전문성을 바탕으로 대표이사 회장으로서 요구되는 통찰력, 조직관리 역량, 도덕성 등을 고루 갖춘 인사”라고 평가했다.

조용병은 2017년 3월 회장에 취임하면서 국내 1등 금융그룹 자리를 지키는 것뿐 아니라 신한금융그룹을 글로벌 금융그룹으로 한 단계 도약하겠다는 목표를 세웠다.

2017년 1분기에 신한금융그룹은 금융지주 1위를 지키는 데 성공했지만 KB금융그룹과 순이익 격차는 1270억 원으로 좁혀졌다. 특히 신한금융은 카드사를 제외한 은행, 증권, 생명보험, 손해보험 등 주요 계열사들에서 모두 KB금융보다 낮은 순이익을 거두면서 위기감이 컸다.

조용병은 계열사 12곳에 2020년까지 중장기 사업계획과 목표실적 등을 담은 ‘2020 프로젝트’를 내놓도록 지시하고 각 계열사 대표이사들에게 직접 보고를 받았다. 2020 프로젝트는 2020년까지 모든 계열사가 각 업권에서 1위에 오를 수 있도록 경쟁력을 강화하는 계획이다.

계열사별로 흩어져 있는 글로벌부문과 디지털부문을 지주 차원에서 각각 총괄하는 매트릭스 조직으로 재편했다.

‘디지털 신한’으로 거듭나기 위해 디지털 인재를 키우고 외부 인재를 영입하는 데도 힘쓰고 있다. 고려대학교와 협력해 ‘디지털금융공학 석사과정’을 개설하는 등 그룹 직원을 디지털 전문가로 키우고 있다.

신한금융그룹은 보수적 인사문화를 지니고 있다는 평가가 우세했지만 조영서 신한금융지주 디지털전략팀 본부장과 김철기 신한은행 빅데이터센터 본부장 등 외부 전문가를 영입해 경쟁력을 끌어올렸다. △신한은행 해외진출
조용병은 신한은행의 해외 진출에 힘썼다.

그는 신한은행장에 오르기 전부터 해외 진출에서 역할을 맡아왔다.

금융위기 시절 신한은행 뉴욕지점장으로 근무하면서 외화 조달 창구 역할을 성공적으로 수행했다. 그 뒤 본사 글로벌사업그룹장을 맡으면서 신한은행의 글로벌 전략인 아시아 금융벨트를 구축하는데 기반을 다졌다.

2015년 신한은행장에 오른 뒤 동남아를 중심으로 글로벌시장에서 새로운 성장동력을 확보하기 위해 신흥국 현지 전문가를 키우는 등 해외사업에 힘썼다. 글로벌사업컨설팅 태스크포스(TF)팀을 꾸려 각 개별국가에 특화된 사업모델을 수립하고 지원방안도 마련했다.

해외 각국에 현지법인을 세우는 데도 힘을 보탰다.

2015년 3월 인도네시아 금융감독당국(OJK)으로부터 수도 자카르타에 있는 현지은행 '뱅크메트로익스프레스(BME)' 지분 40%를 인수해 인도네시아 진출 교두보를 확보했다.

2015년 8월 국내은행 최초로 멕시코에서 현지법인을 세울 수 있는 은행업 라이선스를 받았다. 2017년 전산 시스템을 갖추는 대로 법인을 세워 본격적으로 영업을 시작하기로 했다.

2016년 3월에는 국내은행으로 당시에 유일하게 미얀마 금융당국으로부터 현지 은행업 인가를 받아 9월 첫 지점을 열었다.

2016년 5월 인도네시아 현지법인인 신한인도네시아은행이 공식 출범했다. 신한은행은 2015년에 인수한 센트라타마내셔널은행을 2016년 말 신한인도네시아은행에 합치기로 했다. 국내 은행 가운데 처음으로 해외 국가에서 은행 2개를 인수해 합병했다.

조용병이 신한은행장을 맡고 있는 동안 신한은행은 인도네시아뿐 아니라 미얀마와 베트남 등에서 사업을 빠르게 확장했다.

특히 베트남 현지법인인 신한베트남은행은 국내 은행의 대표적 해외진출 성공사례로 꼽힐 만큼 좋은 성과를 거뒀다. 신한베트남은행은 2009년 출범한 뒤 꾸준히 성장해 매년 순이익 수백억 원을 거뒀는데 2016년에는 순이익 537억 원을 냈다.

신한은행 순이익에서 해외부문이 차지하는 비중은 2014년 8.7%, 2015년 10.5%, 2016년 12%로 꾸준히 커졌다. 조용병이 신한은행장을 맡기 전인 2014년 말 16개국 72곳이던 글로벌 지점은 2016년 말에 20개국 150곳으로 2배 이상 늘었다.

△펀드슈퍼마켓 설립 준비
2013년 8월 신한BNP파리바자산운용 대표를 맡은 지 1년도 안 되던 때 펀드슈퍼마켓 설립준비위원장에 선출됐다.

펀드슈퍼마켓은 일반 슈퍼마켓처럼 대부분 펀드상품을 온라인의 한 사이트에 진열해놓고 판매하는 개방형 판매망을 말한다.

자산운용 및 펀드평가사 대표이사와 금융투자협회 관계자 등 10명으로 구성된 설립준비위원회는 만장일치로 조용병을 위원장으로 뽑았다. 자산운용업계에 편견이 없어 중립적으로 일을 처리할 것이라는 평가를 받았다.

조용병은 준비위원장을 맡은 뒤 휴가를 반납한 채 펀드슈퍼마켓 대표이사 선임과 활성화를 위한 준비에 매진했다.

2013년 9월 차문현 당시 우리자산운용 사장이 펀드슈퍼마켓 초대 대표이사에 올랐다. 펀드슈퍼마켓은 자산운용사와 펀드평가사, 한국예탁결제원 등 증권 관계기관 46곳이 출자에 참여해 226억 원 규모의 자본금으로 출범했다.

◆ 비전과 과제 2020년을 목표로 세운 중장기적 경영전략인 ‘2020 스마트 프로젝트’를 온전히 마무리해야 한다.

‘2020 스마트 프로젝트’는 신한금융그룹 계열사별로 2020년까지 1등 사업부문을 만드는 것이 목표다. 글로벌 및 디지털 강화 등을 통해 각 사업부문의 경쟁력을 끌어올리는 방안을 담고 있다.

조용병은 “이를 가능하게 만들 2단 로켓은 바로 ‘원 신한(하나의 신한)’”이라며 “원 신한은 그룹사의 단순한 합을 의미하는 것이 아니라 신한금융을 남과 다르게 하는 차별적 경쟁력이자 기존에 없던 금융을 창조해가는 현장의 원동력”이라고 강조했다.

국내 선두 금융그룹을 넘어 아시아 선두 금융그룹을 목표로 두고 이를 위한 가장 큰 가치로 ‘원 신한(One Shinhan, 하나의 신한)’을 내세우고 있다.

‘원 신한’은 단순히 그룹 계열사의 합산이 아니라 계열사가 업권과 사업부문의 경계를 떠나 유기적으로 얽혀 차별화된 시너지를 내는 동력이라고 조용병은 설명한다.

신한금융그룹은 오래동안 엄격한 리스크 관리체계를 갖춰 ‘관리의 신한’으로 불렸지만 보수적 색채를 벗어나 새 정체성을 바꾸고 있는 작업인 셈이다.

신한금융의 미래 성장동력으로 자산운용부문을 키우겠다는 의지를 보인다.

조용병은 신한금융그룹의 자산을 통합해 지주사 아래 ‘그룹 투자운용사업부문’을 만들어 진두지휘하는 등 자산운용 역량을 키우는 데 공을 들이고 있다.

2018년 9월10일 계열사 자산운용조직을 통합해 출범한 투자운용사업(GMS)부문 비전 선포식에서 ‘아시아 리딩 트레이딩그룹’을 비전으로 내세우며 ‘시장 변화에 스마트한 대응’, ‘그룹 협업체계 강화 및 시너지 창출’, ‘사업 비즈니스 라인업 확장’을 3대 중점 추진 전략으로 제시했다.

다만 신한은행 '채용비리'와 관련해 재판을 받게 되는 점은 경영활동에 부담으로 남아있다.

조용병은 2015년~2016년에 신한은행장으로 일하면서 그 당시 채용 과정에서 불거진 신한은행 '특혜채용' 과정에 연루됐다는 혐의로 2018년 10월 재판에 넘겨졌다.

재판 일정에 따라 경영행보에 차질이 빚어질 수도 있는 데다 오렌지라이프와 아시아신탁 등 인수합병을 위한 금융당국의 대주주 적격성 심사와 자회사 편입 심사에 예상보다 시간이 오래 걸릴 가능성도 제기된다.

◆ 평가 은행원에서 출발해 은행장이 된 정통 '신한맨'이다.

직원들을 잘 챙기는 성격으로 신한금융 내부에서 신망이 두터운 것으로 알려졌다.

신한BNP파리바자산운용 사장 시절 임직원들과 회식 자리에서 직원들과 거리낌 없이 사발에 소주를 부어 마시며 어울렸던 것으로 전해진다.

소탈하고 직원들과도 잘 어울리는 덕분에 삼촌 같은 이미지가 만들어져 ‘엉클(uncle) 조’라는 별명도 붙여졌다. 스스로도 조직의 인화를 이끌어내는 능력을 리더의 덕목으로 꼽는다.

'딴지'를 장려하는 기업문화를 만들고 있다.

신한은행장에 오른 뒤 임원회의에 레드팀이라는 제도를 도입했다. 매번 회의할 때마다 2명의 임원이 당번으로 지정된다. 지정된 레드팀은 회의 안건을 놓고 적극적으로 딴지를 걸어야 한다. 이는 거수기 노릇이나 상대가 듣기 좋은 말만 늘어놓는 회의를 지양하기 위해서 만들어진 것이다.

신한은행장 시절부터 글로벌 진출을 공격적으로 추진해 추진력과 리더십이 강하다고 평가받는다.

전략가 기질도 강하다. 시대가 변해도 국가 기업 인생 등 모든 경영에는 전략이 반드시 필요하다는 지론을 펼친다.

신한그룹에서 중립적 성향을 지닌 인물이다. 신한금융그룹을 흔들었던 신한사태 당시 신한사태의 핵심 당사자인 3명 (라응찬, 신상훈, 이백순) 가운데 어느 한 편에 속하지 않은 것으로 평가됐다.

달리기를 매우 좋아한다. 초등학교 시절부터 오래달리기에서 1등을 놓치지 않았다.

40세 넘어서 마라톤에 빠졌다. 이후 삶의 자세가 많이 바뀌었다고 한다. 꾸준한 준비와 팀워크, 과욕 조절의 중요성을 깨달았다.

후배들에게 권해주고 싶은 도서로 ‘핀테크 전쟁’ ‘몰입과 소통의 경영’ ‘일본전산 이야기’를 꼽는다.

2016년 8월 둘째 딸의 결혼식을 비공개로 치렀다. 검소한 결혼문화 정착에 마중물 역할을 했다는 칭찬을 들었다.

△신한은행 채용비리
조용병은 신한은행 채용비리에 연루돼 2018년 10월 불구속기소됐다.

그는 2013년~2016년 신한은행 채용과정에서 불거진 채용비리 의혹에 연루됐다는 혐의를 받고 있다.

검찰은 신한은행이 2013년~2016년에 진행한 신입직원 채용 과정에서 금융감독원 고위 임원의 자녀와 신한금융그룹 임직원의 자녀 등 유력 인사의 자녀와 친척 수십 명을 특혜 채용한 것으로 파악했다.

검찰에 따르면 신한은행은 외부 청탁을 받은 지원자는 ‘특이자 명단’으로, 부서장 이상의 임직원 자녀를 ‘부서장 명단’으로 분류해 관리했다.

지원자들은 서류심사 대상 선정 기준에 미치지 못하거나 실무면접에서 최하위 등급을 받고도 최종 합격한 것으로 알려졌다.

이와 관련해 조용병이 보고를 받거나 개입한 것으로 보고 검찰은 2018년 9월과 10월에 걸쳐 조용병을 비공개 소환해 조사한 뒤 구속영장을 청구했다.

그러나 법원은 2018년 10월11일 조용병의 구속영장을 기각했다.

양철한 서울동부지법 영장전담 부장판사는 “피의자와 사건 관계자의 진술이 엇갈리는 부분이 많아 피의사실 인정 여부와 책임 정도에 신중한 판단이 필요하다”며 “피의자의 방어권을 보장할 필요도 있다”고 판단했다.

검찰은 구속영장을 재발부하지 않고 보강수사를 한 뒤 10월31일 조용병을 업무방해와 남녀고용평등법 위반 혐의로 불구속기소했다.

△신한사태 후폭풍
대검찰청 진상조사단은 2018년 9월 ‘신한사태’와 관련해 신상훈 전 신한금융지주 사장을 비공개로 조사했다.

신한사태란 2010년 9월2일 신한은행이 신상훈 당시 신한금융지주 사장을 배임과 횡령 혐의로 고소하면서 당시 라응찬 신한금융 회장, 이백순 신한은행장측과 신 당시 사장 사이에 경영권 대립을 일으킨 사건을 가리킨다.

대검 진상조사단은 2010년 당시 검찰이 ‘신한사태’를 수사하는 과정에서 신 전 사장을 무리하게 수사했다고 의심하고 있다.

검찰은 신 전 사장을 배임(438억 원), 횡령(15억 원), 금융지주사법 위반(9억 원) 등의 혐의로 재판에 넘겼다.

하지만 2017년 3월 대법원은 신 전 사장이 경영자문료 명목으로 2억6100만 원을 받은 혐의만 인정하고 나머지 혐의는 무죄로 판단해 벌금 2천만 원을 선고했다.

대검 진상조사단은 당시 검찰 수사팀과 라 전 회장도 불러 조사할 것으로 알려졌다.

신 전 사장은 대법원 판결을 받은 뒤 신한금융 측에 명예회복을 요구했다.

조용병은 신한사태 당시 중립을 지킨 인물로 회장에 오르자마자 신한사태를 해결할 기회를 잡은 셈이었다.

조용병은 지급을 보류하고 있었던 신 전 사장의 주식매수선택권을 모두 풀어줬다.

신한금융지주는 2005년~2008년에 신상훈 전 사장에게 스톡옵션 23만7678주를 줬지만 신한사태가 벌어진 뒤 재판이 끝날 때까지 신 전 사장의 행사권을 보류했었다.

2017년 5월 신한금융지주는 신 전 사장에게 20만8540주 규모의 주식매수선택권 행사 보류 조치를, 같은 해 9월에 나머지 2만9138주 규모의 주식매수선택권 행사 보류 조치도 해제했다.

다만 신 전 사장이 주식매수선택권과 무관하게 신한사태 관련 법적 공방이 벌어진 것을 두고 신한금융 차원의 사과를 요구하면서 냉랭한 기류는 사라지지 않았다.

△신한은행 개인정보 무단조회 의혹
금융감독원은 2015년 12월 개인신용정보를 이용한 신한은행에 기관주의 제재를 내렸다. 임원 3명을 대상으로 ‘퇴직자 위법사실 통지’를 내렸다.

신한은행이 2013년에 주요 정·관계 고위인사 계좌를 불법 조회했다는 의혹을 조사한 결과다.

금융감독원 조사 결과 정·관계 고위인사는 아니지만 신한은행 직원 가족의 계좌를 무단으로 들여다본 사실이 확인됐다.

신한은행은 내부 규정에 따라 직원계좌를 조회할 수 있지만 직원 가족의 은행 계좌나 다른 은행 계좌는 현행법에 따라 당사자의 동의를 받지 않으면 조회할 수 없다.

신한은행의 개인정보 무단조회 의혹은 자주 불거졌다.

2015년 5월에는 신한은행이 직원과 가족의 신한은행 계좌와 다른 은행의 거래정보를 무단으로 조회했다는 의혹이 일었다.

참여연대는 왕재성 전 신한은행 포천금융센터장으로부터 그와 가족들의 계좌가 회사에 의해 불법으로 조회됐다는 제보를 받았다고 밝혔다.

왕 전 센터장은 그와 배우자 등 가족들의 신한은행 계좌와 다른 은행 계좌 거래내역 등을 조회했다고 주장했다.

2010년에는 ‘신한사태’와 관련해 신한훈 전 신한금융지주 사장과 가까운 임직원이나 정관계 인사, 법조계 인사 등 외부 인사들의 개인정보도 무단으로 조회한 사실이 드러났다.

이와 관련해 금감원은 2013년 7월 신한은행에 기관주의 제재를 내렸다.

△경남기업 특혜 의혹
2015년 5월 신한은행이 경남기업에 특혜를 제공했다는 의혹이 제기됐다.

검찰은 경남기업 워크아웃 특혜의혹을 수사하면서 5월 7일 신한은행 본점을 압수수색했다. 신한은행은 정치권의 외압을 받아 2조 원 안팎의 빚을 지고 있는 경남기업에 특혜지원을 해 왔다는 의혹을 받았다.

2013년 주요 정관계 고위인사의 불법 계좌 조회 의혹 사건이 터지면서 이를 무마하기 위해 특혜를 제공한 것 아니냐는 것이었다. 신한은행은 같은 시기 경남기업 워크아웃 특혜의혹으로 금융감독원으로부터도 종합검사를 받았다.

그러나 검찰은 2015년 12월 한동우 신한금융지주 회장과 서진원 전 신한은행장 등을 무혐의 처분했다. 신한은행이 정해진 절차를 위반하지 않고 경남기업 지원을 결정한 만큼 배임 혐의를 적용해 기소할 증거가 부족하다고 판단했다.

◆ 경력 1984년 신한은행에 입사했다.

1998년 6월 경기도 성남시 미금동지점 지점장, 2000년 12월 서울 세종로지점 지점장에 올랐다.

2002년 8월 신한은행 인사부장, 2004년 1월 기획부장을 지냈다.

2006년 3월 신한은행 강남종합금융센터 센터장을 맡았다.

2007년 뉴욕지점장을 맡아 글로벌 금융위기가 불어 닥쳤을 때 자금 조달 등 핵심업무를 수행했다.

2009년 글로벌사업그룹 담당전무를 거쳐 2010년 경영지원그룹 전무를 맡았다.

2011년 리테일부문 겸 영업추진그룹 담당부행장을 역임했다.

2013년부터 2015년 2월까지 신한BNP파리바자산운용 사장을 지냈다.

2015년 3월 신한은행장에 올랐다.

2017년 3월 신한금융지주 회장에 취임했다.

◆ 학력

1976년 대전고를 졸업하고 1981년 고려대 법학과를 졸업했다.

2000년 핀란드 헬싱키대 대학원에서 MBA 과정을 마쳤다.

◆ 가족관계

배우자와 사이에 1남2녀를 두고 있다.

◆ 상훈

◆ 기타

2018년 상반기에 신한금융지주에서 급여 4억 원, 상여 3억4800만 원 등 7억4800만 원의 보수를 받았다. 2017년에는 급여 6억1900만 원과 기타 복리후생비 100만 원 등 6억2천만 원을 받았다.

“신한을 둘러싼 외부 낭설에 현혹되거나 불필요한 내부의 구설을 만들지 말라. 오직 고객과 조직만을 생각하며 각자의 위치에서 최선을 다해달라. 저부터 마음가짐을 새롭게 가다듬고 맡겨진 소임을 충실히 수행하겠다.” (2018/10/11, 신한은행 채용비리와 관련해 검찰의 구속영장 청구가 기각된 뒤 임직원에게 보낸 메시지에서)

“끊임없이 변화하는 자본시장 환경에서 그룹의 핵심사업이자 새 성장동력으로서 GMS(투자운용사업)부문의 역할이 더욱 중요해졌다. 신한 GMS가 아시아 선두 투자운용그룹의 비전을 달성할 수 있도록 그룹 차원의 투자와 지원을 아끼지 않겠다.” (2018/09/11, 그룹 GMS부문의 비전 선포식에서)

“민첩성과 순발력을 높여 가시적 성과를 낼 수 있도록 하겠다. 인수합병 등 다양한 투자전략을 통해 그룹 역량을 모아 글로벌 현지화(Glocalization)를 이뤄내겠다.” (2018/03/22, 신한금융지주 주주총회에서)

“금융업의 근간은 ‘고객과 사회의 신뢰’이기 때문에 투철한 윤리의식을 바탕으로 정도를 걸어가야 한다. 정직하게 땀 흘려 얻은 결실만이 진정한 보람을 느끼게 한다는 것을 반드시 기억해달라. 신입직원으로 처음 현장에 나가면 본인이 생각했던 것보다 작고 대수롭지 않다고 생각하는 일을 할 수도 있고 때로는 회의감을 느낄 때도 있다. 그러나 작은 일이라도 의미를 부여해 정성을 기울이는 자세가 성장의 지름길이며 고객의 숨은 수요를 찾는 기회가 될 수 있다.” (2017/12/20, 신한금융그룹 계열사 신입직원 480명에게 진행한 특강에서)

“우리는 저성장 및 저금리 시대, 정보통신기술의 급격한 발달과 새로운 시장진입자 등장 등의 변화로 과거의 성공방식이 통하지 않는 시대에 살고 있다. 경쟁우위 분야의 격차를 벌리고 부족한 부분은 보완하는 동시에 새 영역에서 차별화된 경쟁력을 확보해야 한다.” (2017/09/01, 신한금융 창립 16주년 기념식에서)

“디지털인재 육성은 2020년 아시아 리딩금융그룹 달성을 위해 중요한 사항이다. 다양한 교육프로그램을 통해 그룹의 모든 임직원들을 디지털 전사로 만드는 데 투자와 지원을 아끼지 않겠다.” (2017/04/27, 신한금융지주와 고려대학교의 ‘디지털금융공학 석사과정’ 개설을 위한 본계약 체결식에서)

“올해는 변화의 속도가 빨라지고 불확실성도 커질 것이다. 이를 극복하기 위해 전략목표를 ‘탁월함을 향한 새로운 도전2.0’으로 삼고 전략목표의 일관성을 유지해야 한다. 신한은행의 성공을 이끌어 온 많은 것들이 유효하지 않다. 신한의 뿌리인 ‘신한정신’ 이외의 모든 것을 바꿔야 한다.” (2017/01/02, 2017년 신년사에서)

“구조적 불황이라는 현재의 위기는 단순히 열심히 뛴다고 극복할 수 없는 문제”라며 “풍림화산(風林火山)과 같은 전략적 유연함이 필요하다. 모든 업무에서 신속하고 정확한 판단과 함께 디지털 역량에 기반한 신한만의 스마트를 추구하는 G.P.S 스마트 스피드-업을 추진해 가자.” (2016/07/24, 신한은행 2016년 하반기 경영전략회의에서)

“기업의 전략이 실행을 거쳐 탁월한 성과로 이어질 수 있는 핵심 비결을 제시하고 있다. 이 책에서 말하는 스토리텔링 기법 등은 지금 신한은행에서 활용하고 있다.” (2016/07/06, 후배들에게 권해주고 싶은 책으로 ‘몰입과 소통의 경영’을 꼽은 이유에 대해)

"아무리 뛰어난 전략도 인화가 없으면 무용지물이고, 인화를 이끌어 내기 위해 가장 중요한 것은 소통 능력이다. 리더는 감정적 대응을 자제하고, 솔선수범으로 용기와 신뢰를 심어줘야 한다.” (2016/07/06, 한 매체와 인터뷰에서)

"뉴노멀·디지털 시대에 맞는 전략을 갖추고 디지털 기술을 적극적으로 수용해 핀테크 시대에 대응하자." "직원이 행복해야 조직이 성장한다." "먼저 행복한 리더가 돼 주위에 긍정적 영향력을 발휘하고 스마트한 상품과 서비스로 고객가치를 높일 수 있도록 직원들을 이끌어 달라." (2016/07/01, 2016년 하반기 임원, 본부장 워크숍에서)

"스마트근무제는 시공간의 제약 없이 효율적으로 일하는 문화를 정착시켜 창의와 행복으로 미소 짓는 따뜻한 신한문화를 만들기 위한 것이다.” (2016/07, 월례조회에서)

“이 시대의 진정한 리더에게 필요한 것은 가슴이 뜨거워지는 일에 모든 것을 쏟아부을 수 있는 열정이다. ‘즉시, 반드시, 될 때까지 한다’는 모토로 불가능을 가능케 만드는 일본전산 임직원의 뜨거운 열정을 이 책을 통해 느껴보길 바란다.” (2016/07, 후배들에게 권해주고 싶은 책으로 ‘일본전산 이야기’를 꼽은 배경에 대해)

“구조조정 때문에 충당금을 더 쌓는다는지 자산건전성에 영향을 받을 수 있어 주시하고 있다. 구조조정을 위해서는 각자의 섹터에서 최선을 다할 수 있는 일에 최선을 다해야 한다. 현재 정부에서도 노력하고 있고 은행들이 직접적으로 익스포져가 있기 때문에 최적화가 되도록 노력해야 할 것이다.” (2016/05/05, ADB연차총회 참석차 독일 프랑크푸르트를 방문한 자리에서 기자들과 만나)

“광명동굴의 사례에서 보듯 생각의 변화를 통해 새로운 도약을 만들어 낼 수 있다. 고객들에게 계속 선택받고 성장하는 은행이 되기 위해 끊임없는 변화와 혁신을 하자. 탁월한 신한을 만들기 위한 핵심 원동력은 리더십과 소통, 화합이다.” (2016/04/15, 워크숍의 일환으로 경기도 광명시 소재 광명동굴을 방문해)

"개인의 창조성이 조직 전체의 경쟁력으로 승화될 수 있도록 참여와 공유를 매개로 한 집단지성을 발휘해야 한다. 저 역시 창조적 도전을 끊임없이 추진할 수 있는 '실패를 두려워하지 않는 문화'를 정착시켜 가겠다.“ (2016/03, 취임 직후)

“국내의 저성장과 불확실성의 시대를 극복하기 위해 해외시장을 개척해 나가면서 한국기업의 위상을 드높이고 있는 기업인들이 대한민국의 미래이고 희망이다. 신한은행도 중소기업이 강해져야 국가가 부강해진다는 신념으로 국내는 물론 해외 중소기업들을 어떻게 지원할 수 있는지를 다각도로 고민하고 지원방안도 강화하고 있다.” (2015/11/06, 필리핀 마닐라 인근 카비테공단 지역을 방문해 현지에 진출한 중소기업인들과 간담회에서)

“학생 여러분들이 좋아하는 일을 하고 또 하고 싶은 일을 하기 위해서 체(體) 인(忍) 지(智)가 필요하다.” (2015/09/22, 관악구 소재 성보중학교를 방문해 3학년 재학생들을 대상으로 한 특강에서)

“어려운 경영환경 속에서도 각고의 노력을 통해 새로운 성장의 돌파구를 만들어 가는 여러분이 대한민국 경제의 버팀목이다. 신한은행도 중소중견기업들이 저성장 불확실성시대를 슬기롭게 극복해 갈 수 있도록 최선을 다하겠다.” (2015/09/08, 경남 지역 중소중견기업고객 대표들을 초청해 ‘2015 하반기 국내외 경제동향’을 주제로 연 오찬 세미나에서)

“신한은행은 현지고객과 지역사회는 물론이고 직원의 가치를 함께 높이겠다. 인도네시아 경제발전에 보탬이 될 수 있도록 최선을 다하겠다.” (2015/06/29, 인도네시아 센트라타마내셔널뱅크 지분 75%를 인수하는 주식양수도계약(SPA) 체결식에서)

“금리 1%대 시대에 자금이 어떤 방식으로든 자본시장으로 흘러갈 수밖에 없다. 신한금융지주 계열사들과 함께 고객에게 다양한 솔루션과 상품을 제공할 수 있는 라인업을 만들겠다. 자산운용회사와 은행은 모두 하나의 플랫폼이다. 신한금융 안에서 플랫폼을 엮어 상품이나 지식을 공유하는 채널을 만들면 역량이 커질 수 있다.” (2015/03/18, 취임식 뒤 기자간담회에서)

“신한사태에 연관된 사람들은 모두 선배이고 함께 일했던 분들이라 차근히 살펴봐야 할 문제다. 한동우 신한금융지주 회장이 이 문제를 나름 정리하고 있다. 신한사태에 대해 어느 한 쪽 편을 들기보다 신한은행이 앞으로 어떻게 해야 하는지 생각해야 한다는 관점으로 보고 있으며 신한금융 전반의 문화 차원에서 해결해야 할 문제라고 생각한다.” (2015/03/18, 취임식 뒤 기자간담회에서)

“아시아에서 가장 권위있는 상 가운데 하나인 ‘트리플 에이 어워즈’에서 4년 연속 수상하게 돼 영광이다. 전세계 투자자에게 우리 펀드를 수출하는 진정한 글로벌 자산운용사로 거듭나기 위해 노력하겠다.”(2013/05/23, 아시아 경제전문지 ‘더 에셋 (The Asset)’이 주최하는 ‘트리플 에이 인베스터 & 펀드 매니지먼트 어워즈 2013’에서 4년 연속 ‘대한민국 최우수 자산운용사’로 선정된 뒤)