△해태아이스크림 통합 완료, ‘성장판’ 연다
빙그레가 해태 아이스크림과 한 몸이 돼 재도약에 시동을 걸었다.

출산율 저하로 업황난조가 이어지는 가운데 빙그레의 글로벌 영업망과 해태의 장수 제품들의 시너지 효과에 회사는 기대감을 높이고 있다.

2026년 4월1일 빙그레는 자회사 해태 아이스크림을 흡수 합병했다. 2020년 10월 해태제과식품으로부터 해태 아이스크림 지분 100%를 1325억 원에 인수한 지 약 6년 만이었다.

중복된 사업 조직을 통합하고 업무 프로세서를 일원화해 효율화를 제고함으로써 수익성을 극대화하기 위한 전략으로 분석됐다.

빙그레는 해외사업 확장에 힘을 꾸준히 실어왔다. 2014년 중국을 시작으로 2016년 미국, 2019년 베트남 법인을 거점으로 현재 30여 개국에 진출해 있다. 2025년엔 호주에도 법인을 설립하고 유통망 확보에 공을 들였다.

합병 이후 빙그레 해외 인프라가 해태의 장수 제품군의 본격적인 글로벌 진출의 발판이 돼 줄 전망이다.

브랜드는 당분간 통합 없이 그대로 간다. 오랜 기간 공들여 쌓아온 브랜드 인지도를 감안, 일부 제품부터 ‘빙그레’ 브랜드를 순차 적용하는 방안을 고려하기로 했다.

△2025년 영업익 33%, 당기순이익 45% 감소
빙그레가 2025년 기준 10년 연속 꺾임없이 매출 그래프를 끌어올리고 있다. 다만 내림세를 보였다.

빙그레는 2025년 연결기준 매출 1조4896억 원, 영업이익 884억 원, 당기순이익은 556억 원을 기록했다. 2024년(매출 2024 1조4630억 원, 영업이익 1313억 원, 당기순이익 1032억 원)에 비해 매출은 1.8% 증가했으나, 영업이익은 32.7%, 당기순이익은 44.9% 쪼그라들었다.

매출은 은 2021년 1조1474억 원으로 처음으로 1조 원시 대를 열며 성장세를 이어가고 있다.

영업이익은 2022년까지 300억~400억 원대를 오르내리는 정체 상태를 보이다가 2023년 1122억 원으로 1천억 원을 넘어서 2024년에도 상승세를 나타냈다.

2024년엔 당기순이익도 1천억 원을 넘겨 매출과 영업이익, 당기순이익 모두 창사 이래 최고치를 기록했다.

하지만 2025년엔 경기 불황 여파로 인해 수익성이 크게 줄었다.

빙그레는 “2025년 매출은 내수 둔화로 인한 전반적인 소비 침체로 전년 대비 소폭 증가했으며 원부자재 가격 상승과 통상임금 범위 확대에 따른 원가 상승으로 영업이익과 당기순이익이 감소했다”고 설명했다.

사업 부문별로는 냉동 및 기타 품목군(아이스크림 및 기타)의 2025년 매출액은 9013억 원으로 2024년 8476억 원보다 6.3% 늘었다. 전체 회사 매출에서 차지하는 비중은 60.5%였다. 대신 냉장품목군(우유 및 유음료 외)은 2025년 5883억 원으로 2024년 6155억 원보다 4.4% 줄었다.

△2025년 결산배당, 292억 원 규모 결의
빙그레는 수익성 악화에도 2025년 결산배당을 결정했다. 정부의 기업 밸류업 정책과 주주환원 강화 기조를 고려하고 고배당기업 특례 요건 등을 고려해 배당 규모를 유지하기로 했다

빙그레는 2026년 3월 보통주 1주당 3300원의 현금배당을 시행키로 이사회에서 결의했다.배당 총액은 약 292억 원으로 2024년과 동일한 수준이다.

배당 기준일은 3월19일이며 배당금 지급은 4월13일부터 진행한다.

중장기 기업가치 제고 방안도 내놨다.

회사는 종속회사 해태 아이스크림 합병을 통한 경영 효율화를 비롯 수익성 중심 제품 포트폴리오 재편, 안정적 투자 운영, 배당 원칙 명확화 등을 제시했다.

△인적분할·지주회사 전환 계획 철회
빙그레는 2025년 1월24일 인적분할과 지주회사 전환 계획을 ‘없던 일’로 돌렸다.

빙그레는 계획을 철회하며 “이해관계자와 소통한 결과 더 명확한 주주가치 제고 방안 마련이 필요하고, 추후 사업의 전개 방향이 분명히 가시화된 뒤 인적분할 및 지주회사 추진을 하는 것이 적절하다고 판단했다”고 설명했다.

빙그레는 앞서 2024년 11월22일 이사회에서 경영 효율성을 추구하고 지속성장 기반을 마련한다는 명분을 내세워 지주회사 체계로 전환과 인적분할을 결의했다.

당시 빙그레는 인적분할로 ‘빙그레’(가칭)를 설립해 음·식료품의 생산과 판매를 독립적으로 운영하고 분할 존속회사인 ‘빙그레홀딩스’(가칭)는 지주회사로 전환해 투자와 사업 포트폴리오를 전략적으로 관리하겠다는 계획을 내놨다.

다만 시장에선 빙그레가 두 달 만에 인적분할 및 지주사 전환을 전격 철회한 것을 두고 자본시장법 개정으로 ‘자사주의 마법’이 차단되면서 인적분할을 통한 오너 일가 영향력 확대라는 실익이 사라졌기 때문이라는 분석이 제기됐다.

이번 개정안에서는 인적분할 시 자사주에 대한 신주 배정을 금지하는 조항이 포함됐다. 과거에는 기업이 인적분할을 하면 보유한 자사주도 신설 법인의 신주를 받을 수 있었다. 이를 통해 오너 일가는 추가 자금 투입 없이도 신설 법인의 높은 지배력을 확보하는 전략인 ‘자사주의 마법’을 활용할 수 있었다.

인적분할을 통해 지주사 체제로 전환한 대부분의 기업이 결국 오너 일가의 지배력 확대로 이어졌던 만큼 빙그레 역시 이런 결과를 염두에 두고 지배구조 개편을 추진한다는 시각이 많았다.

빙그레는 인적분할에 앞서 자사주 10.25%를 모두 소각하겠다고 발표한 바 있다. 김호연의 지분율은 36.75%이나 해당 자사주를 소각하게 되면 지분율은 40.95%까지 상승하게 된다.

자사주 소각 이후 인적분할이 시행된다고 가정하면 김호연은 존속법인 빙그레홀딩스와 신설법인 빙그레의 지분을 각각 40.95%씩 보유하게 된다. 이후 김호연이 신설법인 빙그레의 지분 40.95%를 빙그레홀딩스에 현물출자하면 빙그레홀딩스는 신주 발행을 통해 이를 보상하는 구조가 형성된다.

이 과정을 거치면 김호연의 빙그레홀딩스 지분율은 과반을 넘길 가능성이 높아진다. 빙그레홀딩스가 지주사 체제 내에서 신설법인 빙그레를 지배하는 구조가 완성되며 김호연은 지주사를 통해 그룹 전체를 안정적으로 통제할 수 있는 기반을 마련하게 되는 셈이다.

그러나 자본시장법 개정으로 이러한 방식이 차단되면서 신설 법인의 주식은 기존 주주들에게만 배정되고 회사가 보유한 자사주에는 배정되지 않게 된다. 오너 일가가 신설 법인의 지배력을 확보하려면 직접 지분을 매입할 추가 자금이 필요하다는 얘기가 된다.

이에 자사주를 활용한 지배력 강화가 차단된 상황에서 굳이 지주사로 전환할 필요성이 줄어든 것이다. 인적분할이 무산되면서 자사주 소각 계획 역시 자동으로 철회됐다.

빙그레의 지주사 전환 발표 시점 역시 오너 일가의 지배력 확대를 위한 인적분할이라는 주장에 힘을 실었다. 빙그레는 김호연의 아들 김동환 빙그레 사장이 2024년 3월 사장으로 승진한 지 7개월 만에 지주사 전환을 발표했다. 김호연이 승계작업을 염두에 둔 전략이라는 분석이 나왔다.

자본시장법 개정안이 시행되기 전 지주사 전환을 완료해 지배력을 확보하려는 의도가 있었을 가능성도 배제할 수 없다.

물론 빙그레가 향후 다시 인적분할 및 지주사 전환을 추진할 가능성도 존재한다. 빙그레는 여전히 오너 중심의 경영 체제를 유지하고 있으며 김동환 사장의 승계 문제를 해결해야 하는 상황에 놓여 있다.

△중국, 베트남, 러시아, 호주 등 해외법인 설립
빙그레는 러시아, 베트남, 중국에 이어 글로벌 거점으로 호주에 법인을 설립해 글로벌 공급망을 강화하고 있다.

빙그레가 2025년 12월 호주법인 설립을 통해 호주 시장 영향력 확대에 힘을 실었다. 해외 법인 설립은 2019년 이후 7년만으로 네 번째 글로벌 법인이다.

2019년 9월에는 ‘BC F&B Vietnam Co., Ltd.’를 베트남에 설립했다. 베트남 현지 영업 및 마케팅 강화를 위해 빙그레에서 100% 출자한 신설 법인이다.

2016년 7월엔 빙그레가 100% 출자한 미국에 BC F&B USA Corp.를 설립해 미국 현지 식품의 수입, 수출, 유통 등을 맡았다.

미국 아이스크림 시장은 세계 최대 규모로 히스패닉과 아시안 인구 유입 증가로 다양한 제품에 대한 소비자의 니즈가 증가하고 있다.

앞서 2014년 8월 해외 현지법인인 ‘빙그레(상해) 식품유한공사’를 설립해 계열회사로 추가했다. 2015년 9월 상하이 식품유한공사의 사명을 BC F&B Shanghai Co., Ltd.로 변경했다.

이를 통해 단지 모양의 용기에 담긴 오리지널 바나나맛우유를 중국에 수출했다.

빙그레는 상하이에 현지법인을 설립하면서 오리지널 바나나맛우유 수출을 위해 무균화 생산공정인 ESL(Extended Shelf Life) 시스템을 도입하고 안전하고 신선한 제품을 전달할 수 있도록 냉장 유통망도 구축했다.

빙그레는 러시아에도 생산 및 판매법인을 설립했다.

빙그레는 2011년 9월5일 러시아 현지에 스낵제품 생산과 판매를 담당할 법인을 설립하고 러시아 BDC그룹의 알렉세이 쿠릴로프 대표가 참석한 가운데 합작투자 조인식을 가졌다.

이 협약에 따라 빙그레는 51%의 지분을 가진 자본금 60억 원 규모의 조인트벤처 ‘빙바’를 설립하고 2012년까지 러시아 시베리아 지역에 생산 시설과 판매법인을 구축키로 했다.

이를 통해 러시아 수출 시장에서 물류 시스템 최적화와 원가 경쟁력 확보에 힘을 줬다.

빙그레는 이번 현지법인 설립을 계기로 러시아뿐 아니라 인근의 카자흐스탄, 우즈베키스탄, 키르기스탄 등은 물론 유럽 인접 지역인 모스크바까지 판로를 확대해 본격적인 해외시장 공략에 나설 수 있게 됐다.

빙그레는 인도네시아에 아이스크림 합작회사 설립한 바 있다.

빙그레는 1997년 2월 총 2500만 달러를 투자해 인도네시아에 현지 공장을 세우고 현지 섬유 그룹인 ‘판아시아’사와 6대 4의 지분비율로 합작에 나섰다.

현지 법인명은 ‘판아시아 빙그레 다이어리’(PT. PANASIA BINGGRAE DAIRY)로 정했으며 빙그레가 경영권을 행사하기로 했다.

△장남 김동환 본부장, 사장 승진으로 오너 3세 경영체제 돌입
김호연의 장남이자 오너 3세인 김동환 경영기획·마케팅본부장이 사장으로 승진했다.

빙그레는 2024년 3월29일 김동환 사장 승진 인사를 단행했다.

김동환 사장은 1983년생으로 연세대학교 언더우드국제대학(UIC) 경제학과를 졸업했다.

EY한영 회계법인에서 인수·합병(M&A) 업무를 맡으며 경력을 쌓다 2014년 빙그레에 입사했다.

이후 구매부에서 차장, 부장을 거쳐 2021년 1월 마케팅전략 담당 상무로 승진했으며 경영기획ㆍ마케팅총괄본부장을 맡아왔다.

빙그레는 1998년 한화그룹에서 계열 분리된 뒤 김호연이 이끌어 왔다.

△효자제품 ‘메로나’ 수출 중심 매출 확대
빙그레의 대표적 아이스크림 ‘메로나’의 수출이 내수를 압도하며 매출규모가 커졌다.

2023년 상반기 메로나의 수출액이 775억 원으로 전년 동기보다 27% 늘었다. 전체 매출에서 수출이 차지하는 비중은 13.1%로 역대 최대치를 기록했다.

빙그레는 “해외 매출이 2018년 493억 원에서 2022년 1042억 원으로 4년 만에 2배 이상으로 늘었다”며 “매출 비중 역시 2018년 5.9%에서 2022년 9.6%로 매년 늘고 있다”고 설명했다.

빙그레의 주요 수출 품목은 아이스크림이다.

수출 증가세를 이끈 요인으로는 빙그레의 현지 맞춤 전략이 꼽혔다.

국내에서는 멜론맛이 주로 판매되고 있지만, 해외에서는 딸기, 망고, 코코넛, 타로, 피스타치오 등 각국 현지의 선호에 맞춰 개발하거나 홈사이즈 신제품을 시장에 내놓으며 매출을 끌어올렸다.

할랄(무슬림이 먹고 쓸 수 있는 제품) 인증 제품, 식물성 아이스크림 등도 출시해 글로벌 소비자들의 니즈를 충족시키고자 했다.

수출대상국이 2023년 당시 기준 30여 개국으로 확대된 점도 매출 향상에 영향을 준 것으로 풀이됐다.

빙그레는 언론에 “해외시장은 아직도 개척할 곳이 많아 무한한 성장성을 가지고 있으며 수익성도 좋아 전반적인 경영 성과에도 긍정적인 영향을 미치고 있다”며 “지속적으로 수출 비중을 늘려 나갈 것”이라고 설명했다.

2025년 12월엔 ‘식물성 메로나’의 유럽 시장 유통망 확대에 나섰다. 프랑스 유통체인 까르푸에 공식 입점돼 판매를 시작했다.

유럽 아이스크림 시장에 없는 독창적 맛을 지녔다는 평가를 받으며 제품의 경쟁력을 입증받고 있다.

2025년 초엔 독일의 할인형 슈퍼마켓 네토와 폴란드 까르푸에 입점하는 등 유럽 지역에서 식물성 메로나 판매망을 늘려가고 있다.

메로나는 유성분을 모두 제외하고 식물성 원료로 대체해 기존 메로나 맛을 구현한 수출 전용 제품이다. 유럽 지역에서 수입 유제품에 높은 비관세 장벽이 적용되는 점을 극복하기 위해 수년 동안 다양한 식물성 원료를 배합하고 실험한 끝에 유성분을 제외하고 메로나가 가진 고유의 질감과 풍미를 살린 식물성 제품 개발에 성공해 2023년부터 유럽 시장에 식물성 메로나를 수출하기 시작했다.

앞서 빙그레는 2017년 7월 메로나를 미국 현지에서 생산해 판매하는 전략을 구사하기도 했다.

빙그레는 2016년 7월 미국 샌프란시스코에 현지법인을 설립했으며, 국내기업으로는 처음으로 아이스크림을 미국에서 생산했다.

미국 서부 워싱턴주 밸뷰에 있는 현지 파트너사 ‘루썬 푸드’(Lucern Foods)를 통해 주문자상표부착생산(OEM) 방식을 취했다. 자체브랜드(PB) 제품 생산 및 OEM 특화 업체로, 인근에 있는 우유 공장에서 공급되는 신선하고 질 좋은 원료를 사용해 아이스크림을 생산할 수 있도록 했다.

빙그레는 미국 OEM 생산을 통해 물류 및 통관 기간 단축, 관세절감 등으로 현지 영업력 확대 등의 효과를 기대했다.

△수익다각화, 새 시장 진출 강화
빙그레는 주력인 아이스크림 이외 단백질 제품, 반려동물 식품 등 새 시장에 노크하며 성장동력 발굴과 수익 다각화에 나섰다.

2021년 5월 단백질 전문 브랜드 ‘더:단백’을 앞세워 당시 성장세를 나타내던 단백질 제품 시장에 진출했다.

첫 제품으로 250㎖ 드링크 제품 ‘더:단백 드링크 초코’를 선보였다.

앞서 빙그레는 2018년 5월 반려동물 식품 브랜드 ‘에버그로’를 신설하고 전용 펫밀크 3종을 출시했다.

펫밀크엔 제품 특징을 쉽게 파악할 수 있도록 ‘눈관절’, ‘피부모발’, ‘홈사이즈’로 각각 이름 붙였다.

건국대학교 수의과대학과 공동 연구를 통해 반려동물의 장에서 분리 배양해 얻은 반려동물 전용 유산균주 2종을 만들어 특허를 얻었다.

미국사료관리협회 권고량에 맞춰 비타민 12종과 미네랄 12종도 배합했다.

2020년대 이전에도 수익 다각화는 다양하게 추진돼왔다.

우선 생크림 공급사업에 진출하며 B2B 사업 확대에 나섰다.

빙그레는 2017년 10월 ‘소프트 랩 생크림’을 출시하고 제과점, 카페 등에 생크림을 공급하는 사업을 시작했다.

‘소프트 랩’은 소프트아이스크림 원재료를 제조, 판매하는 빙그레의 B2B(기업 간 거래) 사업 브랜드 이름이다.

업계에 따르면 사업개시 1년 전인 2016년 기준 전체 B2B 생크림 시장은 약 1100억 원 규모로 근 3년간 약 9% 성장했다.

간편식 시장 진출도 본격화했다.

빙그레는 2017년 7월 가정간편식(HMR) 브랜드 ‘헬로 빙그레’를 선보이며 간편식 시장에 본격적으로 진출했다.

마파두부, 참치김치, 안동찜닭, 치킨 카레, 소불고기 등 냉동 덮밥 5종을 출시했다.

기존 냉동볶음밥처럼 원물 재료를 갈지 않고 큼직한 원물 재료 그대로 조리해 냉동한 것이 특징이었다.

앞서 빙그레는 냉동 볶음밥을 시작으로 가정간편식(HMR) 시장에 발을 들였다.

빙그레는 2014년 3월 태국 음식점 ‘아한타이’와 함께 태국식 냉동 볶음밥 ‘카오팟’을 출시했다. 돼지고기 볶음밥인 ‘카오팟 무쌉’과 새우를 사용한 ‘카오팟 꿍’ 등 두 가지로 데우면 바로 먹을 수 있는 제품이었다.

회사 측은 당시 국내 가정간편식 시장 규모가 1조3천억 원까지 성장할 것으로 추산했다.

빙그레는 1998년 냉동만두 생산을 접은 이후 이 때 처음으로 냉동식을 출시했다. HMR 시장이 커지는 추세인 만큼 소비자 반응을 지켜본 후 제품군 확대를 검토키로 했다.

2010년 8월에는 과일과 채소로 만든 음료 2종을 출시하면서 냉장주스 시장에도 진출했다.

‘사과랑 야채’와 ‘딸기랑 야채’로, 과일과 채소 18가지를 갈아 넣은 무가당 주스를 시판했다.

그동안 유제품과 아이스크림 판매에 주력해 온 빙그레는 새로 시작한 냉장주스 사업으로 2011년에 100억 원의 매출을 올린다는 목표를 세웠다.

빙그레는 떠먹는 디저트 ‘스위벨’을 내놓고 디저트 시장에도 도전했다.

빙그레는 2004년 8월 경기도 남양주 도농공장에서 열린 신제품 설명회에서 “앞으로 발효유 등 핵심역량에 기반한 사업 영역 확대에 주력하겠다”며 핵심역량에 기초한 부가가치 확대, 해외시장 개척, 인수·합병(M&A)을 통한 신규 사업 진출을 새로운 성장전략으로 제시했다.

유럽풍 건강 디저트를 표방하는 스위벨은 이러한 성장전략을 구체화하기 위해 2년6개월간의 연구 끝에 내놓은 첫 야심작이었다.

요플레 글로벌 네트워크를 통해 한국, 프랑스, 미국 등 3개국 발효유 업체들이 공동 개발했다. 불경기 속에 새로운 소비 주체로 떠오른 20∼30대 직장여성을 주 타깃으로 했다.

2005년 1월1일부터 ‘스위벨’을 대한항공 국제선 기내식으로도 공급했다.

빙그레는 초코케익 시장에도 진출했다.

빙그레는 1997년 8월 300원대의 초코케익인 ‘초코지오’를 출시했다.

아이스크림을 비롯 유가공 사업을 주력으로 하던 빙그레는 여름에 매출이 집중되는 한계를 극복하기 위해 1986년 라면과 스낵의 제조, 판매 사업에 진출한 데 이어 초코케익을 내놓았다.

롯데(몽셀통통), 해태(초코브런치), 동양(줌) 등 기존 제과사의 경쟁 제품과 함께 초코파이 시장을 집중 공략하겠다는 의지로 내놓은 상품이었다.

이는 같은해 초 베이커리 사업을 시작한 것이 기반이 됐다.

빙그레는 1997년 1월 중견 베이커리업체 썬메리제과를 부채를 떠안는 조건으로 20억 원에 인수했다.

1988년부터 정통 프랑스식 빵을 생산, 판매해 온 썬메리제과는 일본과의 합작회사로 빙그레가 51%의 한국 지분을 전량 인수, 경영권을 확보했다.

빙그레는 사내에 베이커리사업부를 두고 사업을 전개했다. 썬메리제과는 당일 생산, 당일 판매가 특징으로 1996년 미도파백화점, 갤러리아백화점 등 12개의 직영 매장에서 42억 원의 매출을 올렸다.

빙그레는 자사 유통망을 통해 1995년 6월 안주시장에도 참여했다.

의신식품이 제조한 아몬드, 꿀맛땅콩, 커피맛땅콩, 명태포, 고추포, 육포 등을 시장에 내놓고 의신식품이 쓰고 있던 ‘안주마을’이라는 브랜드를 그대로 사용했다.

안주시장 규모는 당시 2조 원 규모로 추정됐다. 대부분 중소업체들이 주를 이뤘다.

빙그레는 라면, 스낵을 취급하는 기존 유통망의 활용을 극대화하기 위해 주문자상표부착생산(OEM) 방식이 아닌 전적인 판매 대행으로 안주류를 취급하기 시작했고 약과, 냉면 등의 판매 대행도 했다.

△천안에 생산공장 건설
빙그레가 충청남도 천안에 생산공장을 추가 설립했다.

빙그레는 충남도 및 천안시와 2020년 12월15일 도청사에서 투자유치 업무협약을 맺었다.

빙그레는 2024년까지 1200억 원을 투입해 천안 동부바이오산업단지 내 17만6442㎡ 부지에 식음료 제조 공장을 지었다.

도는 이번 투자로 도내 생산액 1658억 원, 부가가치 311억 원 등이 증가할 것으로 기대했다.

양승조 충남지사는 “신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태로 침체한 지역 경제에 이번 투자 소식은 도민에게 큰 위로와 희망이 될 것”이라고 말했다.

빙그레는 2025년 12월 기준 전국에 생산공장으로 충남 논산공장을 비롯 경기 남양주공장, 경남 김해공장, 경기 광주공장, 경북 경산공장을 두고 있다.

△‘끌레도르’ 아이스크림 구독 서비스 개시
빙그레는 2020년 10월 아이스크림 브랜드 ‘끌레도르’의 정기 구독 서비스를 개시했다.

코로나팬데믹으로 소비자의 비대면 구매가 늘어나는 점을 고려해 성장하는 온라인 시장에서 판로 확대를 위해 정기 구독 서비스를 마련했다.

서비스를 신청하면 3개월간 한 달에 한 번 서로 다른 끌레도르 아이스크림 제품과 사은품을 받아볼 수 있도록 했다.

△해태 아이스크림 인수 완료
빙그레는 2020년 10월 해태 아이스크림의 지분 인수를 위한 잔금 지급을 마무리하고 자회사로 편입했다. 최종 인수 금액은 1325억 원이었다.

해태 아이스크림이라는 ‘브랜드’는 그대로 유지하기로 했다.

아이스크림 시장 점유율 2위인 빙그레가 4위인 해태 아이스크림 인수를 완료하며 빙과시장은 롯데와 빙그레의 양강 구도로 재편됐다.

롯데 계열은 47.1%, 빙그레 계열은 40.6%로 양측의 점유율 차이가 6.5%포인트에 그쳐 경쟁은 한층 심화될 것으로 전망됐다.

앞서 빙그레는 2020년 3월 해태 아이스크림 인수를 위한 주식 매매 계약을 체결하고 공정거래위원회에 기업결합을 신고했으며, 공정위는 같은해 9월 이를 승인했다.

△6년 만에 빙그레 회장 복귀
김호연이 2014년 빙그레 회장으로 복귀했다.

빙그레는 2014년 3월 정기 주주총회를 열고 김호연을 사내이사로 선임하는 안건을 심의·의결했다.

김호연은 2008년 총선 출마를 위해 대표이사직을 내놨고 2년 뒤 천안을에서 한나라당 소속으로 국회의원에 당선됐다.

이후 2012년 제19대 국회의원 선거에 지역구 후보(천안을, 새누리당)로 재선을 노렸으나 낙선했다.

앞서 김호연은 1992년 8월 빙그레 대표이사로 취임했다.

김호연은 1983년 한국화약 이사로 선임된 뒤 1986년 한양유통 사장에 올랐다.

△바나나맛우유 일본 진출, 국내 유제품 최초
빙그레 바나나맛우유와 딸기맛우유가 국내 유제품 브랜드로는 처음으로 일본 시장에 진출했다.

빙그레는 2012년 6월1일 일본 유제품 업체인 시코쿠유업과 기술 제휴를 통해 현지에서 제품을 생산해 공급한다고 밝혔다.

빙그레는 일본 최대의 편의점업체인 로숀의 8천 개 점포에 제품을 입점했다. 국내에서와 달리 일본에서는 일반 우유제품의 용기인 카턴팩 형태로 출시했다.

연간 300억 원의 시장이 형성될 것으로 회사는 기대했다.

△2010년 보선서 국회의원 당선
김호연은 2010년 7월28일 충청남도 천안을 보궐선거에서 한나라당 후보로 출마해 당선됐다.

김호연은 선거 결과 총 2만5276표(46.9%)를 얻어 2만926표(38.8%)를 득표한 박완주 민주당 후보를 4350표(8.1%포인트) 차이로 누르고 당선자가 됐다.

2008년 18대 총선에서 박상돈 자유선진당 전 의원에게 1위를 내준 뒤 보선에서 재도전해 국회 입성에 성공했다.

김호연은 당선 직후 인사말을 통해 “천안 시민을 위한 봉사의 정치, 지역 발전을 앞당길 수 있는 정치, 대한민국의 미래를 생각하는 큰 정치로 보답하겠다”며 “이번 선거에서 저를 지지하지 않은 분들에게도 다음 선거엔 꼭 필요한 사람이란 소리를 듣도록 열심히 일하겠다. 특히 국제과학비즈니스벨트를 유치할 수 있도록 혼신의 힘을 다할 것”이라고 강조했다.

보궐선거 당시 형인 김승연 한화그룹 회장이 선거운동 현장에 모습을 보여 주목을 받기도 했다.

한편 김호연은 출마를 앞두고 인터뷰에서 빙그레 경영 차질 우려에 대해 “빙그레는 이미 전문 경영인 체제가 잘 확립되어 있다”며 “실적과 재무상태가 매우 양호하고 새로운 성장동력도 착실하게 갖춰나가게 될 것”이라고 말했다.

재벌가 출신 기업인의 정치참여에 대한 일각의 달갑지 않은 시선과 관련해선 “나는 잘 나가는 기업을 편안하게 물려받은 사람이 아니다. 만신창이가 된 기업을 우량기업으로 탈바꿈시킨 경영자이며 노사관계도 어떤 기업보다 모범적이다”며 “합리성, 효율성, 실용성, 추진력을 겸비한 기업가 마인드가 정치에서도 필요한 시대가 됐다”고 했다.

한편 과거에 친형인 김승연 한화그룹 회장과 벌였던 재산권 분쟁에 대해선 “개인적으로 삶에서 가장 고통스러운 시기였다. 당시 나는 한양유통(현 한화유통) 사장으로 재직 중이었는데, 경영 능력이 부족하다는 이유로 불명예 퇴진당했다”며 “내가 소송을 제기한 것은 이런 부당함에 대한 정당한 저항이자, 경영자로서 실추된 명예를 회복시키려는 뜻에서였다. 결국 형님과는 화해했다”고 설명하기도 했다.

△종업원 이익 분배 시행
빙그레는 2005년 3월 4년째 시행해 오고 있는 종업원 이익분배제도(BPSS)를 통해 98명의 직원에게 5억6천여만 원을 분배하기로 했다.

1인당 평균 570만 원으로 차등지급되면서 직원 중엔 연봉의 65% 수준까지 분배금을 받는 직원들도 나타났다.

빙그레의 BPSS는 연초에 사장과 영업, 마케팅 분야 및 연구소 직원들이 계약을 체결, 1년간의 성과를 평가해 결과에 따라 초과 달성된 이익금의 최고 10%를 종업원에게 분배하는 방식을 채택했다.

빙그레는 이익분배제도를 점차 전 직종으로 확산하고 지급률 또한 현재의 최고 10%에서 20%로 상향 조정한다는 방침을 정했다.

△수익성 저하에 라면 사업 정리
빙그레는 2003년 3월25일 이사회를 열어 라면 사업을 완전 정리키로 결정했다.

라면 사업의 수익성이 개선되지 않자 이같은 결정을 내렸다. 일시적인 매출 감소는 감안해야 하지만 이후 수익성 개선에 대한 기대감을 갖고 있었다.

빙그레는 2002년 라면 사업에서 매출 328억 원, 순손실 30억 원을 냈다. 1986년 라면 사업 개시 이후 거의 매년 적자를 내왔다.

빙그레는 그간 매운 콩라면, 뉴면, 캡틴 등의 라면류 제품을 생산해 시판해 왔다.

라면 사업을 정리하면서 구조조정을 마무리한 빙그레는 2003년 매출 5006억 원, 영업이익 386억 원, 당기순이익 263억 원의 실적을 올렸다.

△인사 제도상 성차별 폐지
빙그레는 2002년부터 인사 제도상의 남녀 직원 간 차별을 폐지했다.

빙그레는 우선 인사 규정 중 군복무와 관련된 차별 조항을 삭제했다. 여직원의 경우도 기존보다 2년 단축된 ‘입사 뒤 3년 차 대리 진급 대상자’가 될 수 있게 해 군필 남자 직원과 동등한 대우를 받을 수 있도록 했다.

직무에서도 현장 영업직에 3명의 대졸 신입 여사원을 이 때 처음 배치했다.

빙그레는 성별에 의한 승진과 직무의 차별을 없앰으로써 우수한 여성 인력을 확보하는 토대가 마련될 것으로 기대했다.

△한화그룹에서 완전 독립
빙그레가 1997년 한화그룹 계열에서 완전 독립했다.

1998년 6월6일 공정거래위원회가 발표한 1997년 12월 중 대규모 기업집단 소속 회사 변동 내역에 따르면 한화그룹은 김승연 회장의 동생 김호연이 최대 주주인 빙그레를 계열사에서 분리했다.

공정위는 한화그룹 측이 빙그레의 계열분리를 신청함에 따라 이를 심사한 결과 상호출자 비율이 3% 미만이고 임원 겸임이나 채무보증 사실이 없는 등 친족 분리 요건을 충족한다고 판단해 이를 승인했다.

앞서 한국화약그룹(현 한화그룹)은 1990년 7월 계열사 빙그레와 고려시스템을 그룹에서 분리한다고 발표했다.

한국화약그룹에 따르면 1987년 4월 계열사인 태평양건설의 부실에 따른 정부의 산업합리화조치로 그룹에서 분리키로 돼 있는 빙그레와 고려시스템을 그룹에서 실제 분리해 빙그레는 김승연 회장의 동생인 김호연이 맡고 고려시스템은 매부인 이동훈씨가 맡아 독자적으로 경영키로 했다.

한국화약그룹은 당초 1989년 4월 말까지 분리 작업을 완료키로 돼 있었지만 빙그레의 자본잠식 수준의 경영상태임을 감안, 주거래은행인 한일은행(현 우리은행)에 1990년 9월 말까지 이를 연기해 주도록 요청한 바 있다.

한편 한국화약그룹은 산업합리화 조치에 따라 1988년 한양화학과 한국프라스틱을 합병했으며 1990년 9월1일자로 경인에너지와 성운물산을 합병했다.

△로고 변경
빙그레는 1995년 4월 새로운 로고와 심볼을 제작해 사용하기 시작했다.

새 로고는 빙그레의 영문 머리글자 B자를 둥글고 부드럽게 그려 빙그레의 이름처럼 따뜻하고 밝은 웃음을 담았다.

빙그레는 기존의 로고 타입이 지나치게 아이스크림 편향적 이미지를 담고 있어 종합 식품 회사를 지향하는 회사의 새로운 면모를 표시하기 위해 로고를 바꿨다.

△네슬레와 기술 제휴
빙그레는 스위스 네슬레와 기술 제휴를 맺고 초콜릿 드링크 ‘네스퀵’을 출시했다.

빙그레는 1995년 3월 스위스 네슬레로부터 초콜릿 파우더 기술을 제공받았다.

빙그레는 네스퀵을 프리미엄급으로 삼고 기존 ‘초코레떼’를 레귤러급으로 하는 2중 브랜드 정책으로 초콜릿드링크 시장을 공략하기로 했다.

양사는 계약을 통해 1997년까지 총매출액에서 네슬레로부터 구입한 원료비와 부가가치세를 뺀 순매출액의 4%를 로열티를 정해 지급하기로 했다.

연간 250억 원대인 당시 국내 초코음료 시장에서 매일유업의 허쉬, 남양유업의 웨슬리, 서울우유의 쵸키, 해태유업의 윙키, 롯데칠성의 가나 초콜릿드링크, 빙그레의 초코레떼 등이 치열한 각축전을 벌였다.

△진로종합식품 유가공 사업 인수
빙그레가 진로종합식품의 유가 공사업 부문을 인수해 유가공 사업을 한층 강화했다.

1993년 12월 김호연이 설립한 수농이 진로종합식품의 유가공사업부를 65억 원에 매입하고 새 공장을 본격 가동했다.

진로그룹은 진로종합식품 유가공 부문의 누적적자로 경영효율화를 위한 매각에 나섰고 수농이 이를 인수했다.

빙그레는 충남 논산 진로의 유가공공장과 기존 집유체제, 대전에 본부를 둔 영업망까지 갖추게 되면서 빙그레의 유가공 사업이 한층 강화됐다.

빙그레는 이번 인수를 계기로 영업망 공백 상태였던 충남 및 호남 지역에 유가공 부문을 강화키로 했다.

△빙그레의 사업구도
빙그레는 유가공 단일 부문으로 사업을 하고 있다.

주요 제품으로는 단지형 용기로 유명한 가공유 ‘바나나맛 우유’, 떠먹는 유산균 발효유 ‘요플레’, 국내 최초로 원유를 사용한 카톤 아이스크림 ‘투게더’, 프리미엄 커피음료 ‘아카페라’, 프리미엄 냉장주스 ‘따옴’ 등이 있다.

종속회사였으나 2025년 합병한 해태 아이스크림의 주요 제품으로는 국내 최초의 콘 아이스크림 ‘부라보콘’ 등이 있다.

해외 소재 종속회사인 BC F&B Shanghai Co., Ltd., BC F&B USA Corp., BC F&B Vietnam Co., Ltd., BC F&B Australia Pty Ltd.는 식품의 수입, 수출, 유통 등을 하고 있다.

1993년 LA 미주 지역 및 러시아 수출을 시작으로 북미, 남미, 동아시아, 동남아시아, 오세아니아 지역 등 세계 시장으로 판매를 확대하며 글로벌 빙그레로서의 위상을 넓혀 나가고 있다.

△빙그레의 지배구조
빙그레의 최대 주주는 김호연이다. 2026년 4월3일 현재 회사 보통주 362만527주(37.89%)를 보유하고 있다.

특수관계인은 3인이다. 김호연이 재단 이사장을 맡고 있는 재단법인 김구재단이 20만 주(2.09%), 빙그레 제품 운송을 전담하는 물류기업인 제때가 19만5590주(2.05%), 김호연이 이사장을 맡고 있는 재단법인 현담문고가 1먼2200주(0.13%)를 갖고 있다. 최대 주주와 특수관계인의 합산 지분율은 402만8317주(42.16%)다.

김호연은 백범 김구 선생의 친손녀사위로, 1993년 사재를 출연해 김구재단을 설립했다.

현담문고(구 아단문고)는 김호연이 모친 강태영씨의 고전적 및 근현대 문학 자료 수집 뜻을 이어받아 1985년 설립한 한국학 자료실이다.

제때는 김호연의 세 자녀인 장남 김동환 빙그레 사장, 차남 김동만 빙그레 전무(해태 아이스크림) 전무, 장녀 김정화씨가 각각 33.4%, 33.3%, 33.3%씩 총 100% 지분을 소유한 가족기업이다. 일감 몰아주기 의혹 및 배당금 논란이 제기된 바 있다.

지분율 5% 이상 주주는 김호연 이외에 국민연금공단(60만28주, 6.28%)과 자사주를 갖고 있는 빙그레(71만3902주,7.47%)가 있다.

김호연은 사내이사로 이사회에 참여하고 있는 등기이사다.

△빙그레가 걸어온 길
1967년 9월13일 대일양행을 설립했다.

1972년 미국 퍼모스트 맥킨사와 기술 제휴를 체결했다.

1973년 경기 남양주시 도농동 제1공장을 준공했다.

1978년 8월3일 증권거래소에 상장했다.

1979년 경기 남양주시 도농동 제2공장을 준공했다.

1982년 대일유업에서 빙그레로 사명을 변경했다. 김해공장을 준공했다.

1986년 경기도 광주공장을 준공했다.

1987년 빙그레 식품연구소를 개소했다.

2007년 셀프 스토리지(Self-Storage) 사업에 진출했다.

2014년 BC F&B Shanghai Co.,Ltd.를 설립했다.

2016년 BC F&B USA Corp.를 설립했다.

2019년 BC F&B Vietnam Co.,Ltd.을 설립했다.

2021년 단백질 전문 브랜드 ‘더:단백’을 론칭했다.

2025년 BC F&B Australia Pty Ltd를 설립했다.

◆ 비전과 과제 김호연이 이끄는 빙그레는 2026년 해태 아이스크림 흡수 합병해 2020년 인수 후 이어온 한 지붕 두 가족 체제에 마침표를 찍었다.

원료 조달에서 생산 시스템 등 생산공정을 일원화해 원가 경쟁력을 키우고 ‘빙그레’라는 대표 브랜드에 기존 양사의 주요 인기품목을 통합함으로써 시너지를 극대화할 수 있을 것으로 기대를 받고 있다.

내수시장의 한계를 극복하기 위해선 해외 진출 확장과 현지 수익성 강화가 과제다.

변질이 쉬운 유제품을 기반으로 하는 만큼 현지 투자를 통해 진출 국가에 사업장을 설립하거나 현지 업체와 제휴를 맺고 제품 생산 노하우를 제공하는 등의 전략을 구사한다.

이를 통해 빙그레는 활발한 해외사업을 전개하고 있으나 공통의 K-푸드 열풍을 등에 엎은 다른 식품기업들의 매출 성과에 비해선 약세에 그치고 있다는 지적이 나온다.

3세 경영 승계와 이후 지배구조 안정화도 중요한 과제로 여겨진다.

장남 김동환 사장 등 삼남매는 빙그레 보유 지분이 없고 대신 가족회사인 제때의 주식 100%를 나눠 갖고 있다.

제때는 빙그레가 지주회사 체제로 지배구조를 개편하고, 3세 경영 승계를 할 때 핵심 기업이 될 가능성이 점쳐지는 곳이다.

김호연의 장남이자 오너 3세인 김동환 경영기획·마케팅본부장은 2024년 3월 사장으로 승진했다.

EY한영 회계법인에서 인수·합병(M&A) 업무를 맡으며 경력을 쌓다가 2014년 빙그레에 입사한 뒤 구매부장을 거쳐 2021년 마케팅전략 담당 상무로 승진했으며 경영기획ㆍ마케팅총괄본부장을 맡아왔다.

빙그레는 2024년 11월 빙그레 인적분할을 통해 지주회사 체제로 전환을 시도했다가 두달 만에 철회했다.

표면적으론 주주가치 제고 방안 마련이 먼저라는 입장을 내놨지만 업계에선 자본시장법 개정안 시행에 따라 인적분할, 지주회사 체제 전환으로 오너가가 얻을 수 있는 실리가 없다고 판단해 계획을 접은 것이라고 보고 있다.

자본시장법 개정안에서는 인적분할의 경우 자사주에 대한 신주 배정을 금지하는 조항이 포함됐다. 이전에는 기업이 보유 자사주도 신설 법인의 신주를 받을 수 있었다. 이를 통해 오너 일가는 추가 자금 투입 없이도 신설 법인의 높은 지배력을 확보하는 전략인 ‘자사주의 마법’을 활용할 수 있었다.

인적분할을 통해 지주사 체제로 전환한 대부분의 기업이 결국 오너 일가의 지배력 확대로 이어졌던 만큼 빙그레 역시 이런 결과를 염두에 두고 지배구조 개편을 추진한다는 시각이 많았다.

빙그레는 인적분할에 앞서 자사주 10.25%를 모두 소각하겠다고 발표했다. 소각시 김호연의 지분율은 36.75%에서 40.95%까지 끌어올릴 수 있게 된다.

자사주 소각 이후 인적분할 시행시 김호연은 존속법인 빙그레홀딩스와 신설법인 빙그레의 지분을 각각 40.95%씩 보유하게 되며 김호연이 신설법인 빙그레의 지분 40.95%를 빙그레홀딩스에 현물출자하면 빙그레홀딩스는 신주 발행을 통해 이를 보상하는 구조가 형성된다.

이 과정을 거쳐 김호연의 빙그레홀딩스 지분율은 과반을 넘길 가능성이 높아지고 빙그레홀딩스가 지주사 체제 내에서 신설법인 빙그레를 지배하는 구조가 완성되며 김호연은 지주사를 통해 그룹 전체를 안정적으로 통제할 수 있는 기반을 마련하게 된다.

이를 막은 자본시장법 개정안에 의해 인적분할과 지주사 전환은 오너가에 더 이상 ‘자사주의 마법’을 가져다 주지 못하게 됐다.

빙그레의 수익성 개선도 주요한 과제로 지목된다.

빙그레는 해태 아이스크림을 흡수 합병을 통해 중복 조직 통합 및 효율화로 수익성을 높여 자금을 확보하고 이를 기반으로 신사업과 해외시장을 추가 발굴해 나갈 계획을 세워놓고 있다.

다만 2026년 초 희망퇴직을 실시하며 퇴직금 등 일회성 통합 비용이 반영되며 영업이익은 큰 폭으로 감소할 것이 전망되고 있다. 2분기까지는 합병 관련 비용의 영향으로 실적 상승이 제한적일 것으로 보인다.

◆ 평가 1992년 한화그룹에서 빙그레가 분리됐을 당시 부채비율이 4200%에 달하는 등 자본잠식 상태였으나 이를 혹독한 구조조정을 통해 되살려냈다.

회사를 정상화한 김호연은 전문경영인 체제를 구축하고 2006년 정계로 관심을 돌렸고 2008년 보궐선가를 통해 한나라당 소속으로 국회에 입성했다.

빙그레는 그의 외도로 실적 정체의 늪에 다시 빠졌다.

재선에 실패한 뒤 2014년 경영일선에 복귀하며 연 매출 7천억~8천억 원대에 머물러 있던 빙그레를 재도약시키기 위한 발판으로 해태 아이스크림 인수와 ‘빙그레우스’로 대표되는 MZ세대(1980년대~2000년대 초 출생자) 마케팅에 공을 들였다.

강한 의지력과 과감한 결단력을 갖췄다.

김호연은 2020년 3월 해태 아이스크림 지분 100%를 1400억 원에 인수하면서 빙과업계의 구도를 재편했다.

성장성에 한계가 있다는 빙그레의 문제를 파악하고 주 소비층인 어린이 인구 감소로 시장규모가 축소되는 와중에도 외연확대가 필요하단 생각에 과감한 투자를 단행했다.

여기엔 내수 중심이었던 해태 아이스크림의 국민적 인기 품목들을 빙그레의 글로벌 유통망에 태워 K-푸드 시장에서 영향력 확대하겠다는 전략이 있었던 것으로 풀이됐다.

안정적인 수익에 비해 주식시장에서 빙그레가 저평가되고 있는 점도 영향을 준 것으로 해석됐다.

빙그레는 외연 확대뿐 아니라 기업 이미지 변화에도 박차를 가했다.

2020년 2월 빙그레 공식 인스타그램 계정에 꽃미남 캐릭터 ‘빙그레우스 더 마시스’를 등장시키고 대표 제품들을 의인화한 캐릭터로 하나의 세계관을 구축하면서 스토리텔링을 중요시하는 MZ세대로부터 큰 호응을 얻었다.

김호연은 재계에서 남다른 학구파다. 독서량은 경영인 중에서도 손에 꼽히는 수준이다. 골프를 치지 않은 오너로 유명하다. 인터뷰에서 공부를 하다보니 골프치는 시간이 아깝더라는 말을 하기도 했다.

△2025년 한화 지분 전량 매도
김호연이 한화 지분 전량을 매도하면서 한화그룹과 완전히 결별했다.

친형인 김승연 회장과 재산분할 문제로 갈등을 빚었던 김호연이 갑작스레 한화그룹 지주사인 한화 지분을 매각한 배경에 관심이 쏠렸다.

김호연은 2025년 2월13일 한화 보통주 12만4567주(0.16%)를 시간외매매로 전량 매도했다.

주당 매도 가격은 3만9200원이며 총액은 48억8천 만원 규묘였다.

업계에서는 김호연이 이번 지분 매각을 계기로 한화그룹과의 결별을 명확히 한 것으로 봤다.

김호연은 김승연 회장과 과거 재산 분할 과정에서 갈등을 겪은 바 있다.

아버지인 김종희 한화그룹 창업주가 1981년 갑작스럽게 별세하면서 명확한 승계구도가 설정되지 않았던 때문이다.

친형 김승연 한화 회장이 적자경영의 책임을 물어 김호연 한양유통 사장을 대표이사직에서 물러나게 하자 소송전을 벌였다.

김호연은 1992년 4월 김승연 회장이 자신에게 한양유통 등의 계열사를 넘겨주겠다고 했던 약속을 지키지 않았다며 상속재산 반환청구 소송을 냈다.

부친의 상속재산을 자신과 논의없이 형인 김승연 회장이 일방적으로 처분한 것을 문제 삼으며 40%의 지분을 주장했다.

반면 김승연 회장은 1981년 합의를 통해 법적 절차 밟아 이미 상속재산이 분배됐고 시효도 지나 이를 문제삼는 것은 무리한 것이라며 맞섰다.

3년6개월 간의 법정싸움이 이어지자 모친인 강태영씨가 중재에 나서며 1995년 11월 김호연이 소를 취하해 상속전이 끝을 맺은 바 있다.

△‘먹거리 독과점’ 탈세 적발돼 200억 원 추징
빙그레를 비롯 3개 업체가 대규모 탈세로 적발돼 거액의 추징금이 각각 부과됐다.

2026년 2월 국세청은 물가 불안을 일으킨 53개 업체를 세무조사 한 결과, 3898억 원의 탈세를 적발해 1785억 원을 추징했다.

기업들은 독과점 지위를 악용해 손쉽게 가격을 인상했고, 이에 따라 이익이 늘어났지만 정당한 세금을 내지 않은 것으로 드러났다.

이 중에 특히 가공식품 제조업체 3곳의 탈세 규모가 가장 컸다.

여기에 포함된 빙그레는 특수관계법인에 이익을 몰아 주기 위해 물류비 250억 원을 과다 지급한 것으로 파악됐다.

이에 따른 물류비용 증가를 25% 가격 인상으로 소비자에게 전가한 것으로 드러났다.

국세청은 빙그레에 200억 원 대의 추징금을 부과했다.

△법원, 아이스크림값 담합 과징금·벌금 390억 원 부과는 ‘정당’
법원이 아이스크림값 담합 행위에 대한 공정거래위원회의 388억 원대 과징금을 빙그레에 부과한 것은 정당하다는 판결을 내렸다.

2025년 11월 대법원 2부(주심 엄상필 대법관)는 빙그레가 제기한 과징금 부과 처분 취소소송 상고심에서 원고 패소한 원심판결을 확정했다.

공정위는 빙그레를 비롯 5개 업체의 아이스크림 담합사실을 적발해 2022년 2월 시정명령과 함께 과징금을 각각 부과했다.

388억 원의 과징금을 부과받은 빙그레는 처분에 불복해 처분 취소소송을 냈다.

다만 서울고법은 2025년 3월 빙그레의 청구를 기각했고 빙그레가 판결에 불복했으나 대법원도 상고를 기각했다.

빙그레는 담합 행위와 관련해 공정거래법 위반 혐의로도 재판에 넘겨져 대법원이 벌금 2억 원을 확정했다.

△공정위, ‘부라보콘 일감 몰아주기’ 현장 조사
공정거래위원회가 빙그레의 회장 일가 일감 몰아주기 혐의와 관련해 현장 조사에 나섰다.

2025년 4월 업계와 언론 등에 따르면 공정위는 빙그레 본사와 해태 아이스크림에 조사관을 보내 공정거래법 위반 혐의로 현장조사를 진행했다.

빙그레는 자회사인 해태 아이스크림이 ‘부라보콘’ 포장 종이와 과자 생산·납품업체를 빙그레의 오너 가족회사인 물류 계열사 ‘제때’로 변경하는 과정에서 부당개입해 일감을 몰아준 혐의를 받았다.

공정위는 앞서 2024년 10월부터 일감몰아주기 등 혐의로 공정거래법 위반 의혹을 조사해 왔다.

△빙그레 승계 1순위 김동환 사장, ‘경찰 폭행’ 벌금 500만 원
만취 상태에서 경찰관 폭행 혐의로 기소된 빙그레 오너 3세 김동환 빙그레 사장이 벌금형을 선고받았다.

서울서부지법 형사10단독 성준규 판사는 2024년 11월7일 공무집행방해 혐의를 받은 김동환 사장에게 벌금 5백만 원을 선고했다.

김호연의 장남이자 빙그레 승계 1순위인 김동환 사장은 같은해 6월 서울 용산구 아파트 단지에서 술에 취한 상태로 소란을 피우고 있다는 주민의 112 신고로 출동한 경찰관을 폭행한 혐의로 재판에 넘겨졌다.

검찰은 징역 6개월에 집행유예 1년을 구형했으나 법원은 벌금형을 선고했다.

△바나나맛 우유 모양 쓴 화장품 업체에 상표권 소송
빙그레는 2020년 5월 자사 ‘바나나맛 우유’ 디자인을 무단 사용한 화장품 업체를 상대로 상표권 침해 소송을 제기했다.

해당 화장품 업체는 바나나맛 우유의 단지 모양 및 색상과 유사한 포장에 ‘바나나우유’라고 쓴 마스크팩을 빙그레 허가 없이 제조 판매한 것이 빙그레에 의해 확인됐다.

빙그레는 원만한 해결을 위해 거듭 판매 중단을 요청했지만 이에 응하지 않아 부득이하게 법적 절차를 밟게 됐다고 했다.

빙그레는 바나나맛 우유의 상표권과 바나나맛 우유의 용기 모양에 대한 상표권을 갖고 있다.

△금감원, ‘차명주식 늑장 공시’ 김호연 조사
김호연이 주식을 차명으로 보유하고 있다가 뒤늦게 실명 전환한 것이 확인돼 금융감독원의 조사를 받았다.

금감원은 2017년 8월 김호연 회장의 지분 보고가 지연돼 조사에 착수했다.

빙그레 최대 주주인 김호연은 2017년 7월28일 기준 보유 주식이 보통주 362만527주로, 직전 보고일인 2016년 2월24일보다 29만4070주가 증가했으며 지분율도 33.77%에서 36.75%로 2.98% 늘었다.

만일 조사 과정에서 지분 공시 의무 위반 사실이 확인되면 금감원은 주의나 경고 같은 행정 제재를 하거나 수사기관에 통보할 수 있다.

빙그레는 2017년초 국세청의 세무조사 과정에서 차명주식을 보유한 점이 드러나면서 공시한 것이라고 해명했다.

△도농 2공장 암모니아 탱크 배관 폭발로 사상자 발생
2014년 2월13일 경기도 남양주시 도농동 빙그레 제2공장 암모니아 탱크 배관이 폭발해 1명이 숨지고 3명이 부상하는 사고가 발생했다.

관련 당국이 긴급 방제 작업을 벌였음에도 유출된 암모니아가 1.5t에 달해 인근주택가에서 주민들의 통증 호소, 병원 치료 등이 발생하면서 2차 피해 우려를 낳았다.

작업 중이던 하청업체 직원 1명이 폭발로 무너진 건물 잔해에 깔려 숨졌으며 다른 3명의 노동자도 부상을 당해 병원으로 이송돼 치료를 받았다.

공장 직원들은 사고 2시간 30분 전 암모니아 탱크 근처에서 냄새 등 이상 상태를 감지하고 직원 30여 명이 1공장으로 긴급 대피했다.

다만 빙그레는 관리·감독기관인 한국가스안전공사와 남양주시청에 바로 통보하지 않은 채 자체 점검을 벌였다.

이 과정에서 암모니아 탱크 배관이 폭발했다. 사고를 쉬쉬한 채 자체 복구하려다가 피해를 키웠다는 비난을 받았다.

암모니아는 유독성 기체로 심하게 노출되면 지연성 폐부종이 나타날 위험이 있으면 심각할 경우 호흡정지로 사망할 수도 있다.

경찰은 탱크 배관 등이 낡아 가스가 유출됐을 가능성이 있는 것으로 보고 정기 점검과 안전 수칙을 제대로 준수했는지 등을 수사했다.

이후 경찰은 사고와 관련, 업무상 과실치사 혐의로 공장장, 공무팀장, 환경안전팀장 등 3명의 현장 안전관리자들을 불구속 입건했다.

△제품포장 분쟁서 다논에 승소
상품 형태를 모방하고 저작권을 침해했다며 프랑스 기업 다논이 빙그레를 상대로 한국 법원에 제기한 소송에서 재판부가 빙그레의 손을 들어줬다.

2010년 3월 서울중앙지법 민사12부는 다논의 청구를 모두 기각했다.

앞서 다논은 2009년 5월 빙그레가 제품 포장에 초록색을 입혀 자사의 상품 형태를 모방하고 저작권을 침해했다며, 빙그레의 닥터캡슐 BIO+, 바이오플레의 포장 사용을 금지하고 1억 원의 손해배상을 청구하는 소송을 제기했다.

2011년 이어진 항소심에서도 빙그레는 승소했다.

△210억 원대 크라운제과 전환사채 매입
빙그레가 크라운제과의 전환사채(CB)를 대량으로 사들이기로 하면서 관심을 받았다.

빙그레는 2008년 10월29일 크라운제과가 2004년 12월 발행한 만기 5년짜리 210억 원 규모의 전환사채를 흥국투자신탁운용을 통해 전량 매입하기로 계약을 체결하고 크라운제과의 전환사채를 인수했다.

빙그레와 크라운제과는 정확한 전환사채 인수 금액에 대해서는 밝히지 않았다.

2009년 12월 말 주식으로 전환될 경우 주식 수로는 37만8126주, 지분으로는 21.9%에 해당하는 규모로 크라운제과의 최대 주주인 윤영달 회장의 개인 지분을 포함 우호 지분 40%에 이어 두 번째로 많아지면서 2대 주주로 올라서게 되는 구조였다.

이를 놓고 빙그레가 크라운제과 인수를 겨냥해 대량으로 전환사채 매입에 나서고 있는 것 아니냐는 관측이 나왔다.

일각에선 빙그레의 크라운제과에 대한 ‘적대적 인수합병(M&A)’ 가능성도 제기했다.

이후 빙그레는 2009년 12월 보유하고 있던 크라운제과의 전환사채 중 보통주 7만5500주(5.12%)를 주식으로 전환하고, 나머지는 현금 230억 원으로 상환키로 했다.

전환사채 행사 기간 만료에 따른 것으로 당시 제기됐던 적대적 M&A 논란은 해소됐다.

△남양유업과 제품 디자인 소송서 일부 패소
제품 포장 디자인을 두고 남양유업과 빙그레 사이의 갈등이 법원으로 넘어갔다. 이어진 법적 분쟁이 빙그레의 일부 패소로 마무리됐다.

2007년 8월 서울중앙지법 민사13부는 빙그레의 ‘참 맛좋은 우유 NT’가 남양유업의 ‘맛있는 우유 GT’의 포장 디자인을 모방한 점을 인정하고 빙그레에 해당 제품의 포장용기 및 이를 사용한 제품을 모두 폐기하라고 판결했다.

재판부는 그러나 빙그레의 ‘티요’ 요구르트가 남양유업의 ‘이오’ 등록상표를 모방, 상표권을 침해했다는 남양유업의 주장에 대해서는 받아들이지 않았다.

앞서 남양유업은 2006년 6월 빙그레가 자사 우유와 발효유 제품의 포장 디자인 바탕색 및 색감, 포장 그림, 전체적인 이미지 등을 모방했다며 부정경쟁행위 금지 등 청구 소송을 제기했다.

△해태유업과 바나나우유 분쟁서 승소
빙그레와 해태유업 간의 바나나우유 용기를 둘러싼 법적 분쟁에서 빙그레가 승소했다.

2005년 10월 빙그레가 해태유업을 상대로 낸 바나나맛 우유 상표권 등 침해금지 가처분 소송에서 서울지방법원 민사50부는 모양의 용기가 빙그레 상품임을 연상시키게 하는 충분한 표시가 됐음이 인정된다며 빙그레의 손을 들어줬다.

빙그레는 앞서 같은해 7월 해태유업의 ‘생생과즙바나나우유’가 자사 제품인 ‘바나나맛 우유’의 용기와 색감, 외관을 그대로 도용해 소비자들이 혼동할 우려가 있다며 바나나맛 우유 상표권 등 침해금지 가처분 신청을 냈다.

빙그레는 남양유업의 ‘우유 속 진짜 바나나과즙 듬뿍’ 광고가 바나나맛 우유를 비방하는 내용을 담고 있다면서 서울중앙지법에 광고금지 가처분 신청도 냈다.

다만 남양유업이 광고를 중단하고 향후에도 방영하지 않겠다는 의사를 알려와 가처분 신청 취하 여부 검토한다고 밝혔다.

△크라운의 자사 빙과 인수 시사에 ‘발끈’
빙그레는 2005년 1월 크라운제과가 빙그레 빙과부문 인수 의사를 시사하자 이를 일축했다.

빙그레는 크라운제과의 빙그레 빙과 부문 인수는 “일고의 가치도 없다”며 “크라운제과는 해태제과를 인수하는 과정에 자금난을 겪은 것으로 알고 있다.자금 여력도 없는 회사가 인수 운운하는 것이 말이 되느냐”고 반발했다.

윤영달 크라운제과 사장은 해태제과 인수 후 처음으로 가진 기자간담회에서 “빙과업계도 롯데-해태의 양강 구도로 가야 경쟁력이 있다”고 밝혀 빙그레 빙과 부문 인수 의사를 내비쳤다.

△빙그레 우유에서 락스 냄새로 회수 소동
1994년 7월 경기도 미금시 도농동 빙그레 도농공장에서 생산 중이던 우유제품에서 이상한 냄새가 나 공장 측이 생산을 중단하고 출고한 제품을 회수했다. 미회수된 우유를 마신 일부 소비자들이 설사 및 구토증세를 보여 회사 측에 항의하는 소동을 빚었다.

빙그레에 따르면 1994년 7월5일 새벽 도농공장에서 생산 중이던 우유제품에서 락스 냄새가 나는 사실을 발견하고 즉각 생산을 중단한 뒤 대리점 측에 제품을 회수토록 지시, 이날 오전 6시 이후 출고된 200㎖ 우유 2만5천 개, 500㎖ 3천 개, 100㎖ 3천 개 등 문제가 된 제품 90%(회사 측 추정치)를 회수했으나 일부 제품의 경우 미회수됐다.

빙그레는 하루 전인 7월4일 저녁 공장 안에 있는 원유탱크(30t) 3개를 락스로 세척한 뒤 물로 헹구는 과정에서 평균 세척 시간인 10분이 아닌 5~6분 동안만 세척이 이뤄지며 락스 성분이 완전 제거되지 않은 상태에서 제품이 생산라인을 가동한 것이 원인이었다고 봤다.

이후에도 빙그레는 내용물 형태 변형, 제품 중 이물 가능성 등으로 제품 일부를 회수하는 사고가 발생했다.

빙그레는 음료 ‘더단백드링크 초코’ 일부 제품의 내용물 형태가 변형된 것으로 확인됨에 따라 회수와 교환·환불 조치에 나섰다.

빙그레는 2022년 8월 “최근 당사 협력업체 ‘자연과 사람들’ 담양공장에서 생산한 더단백드링크 초코 제품 일부에서 층분리 현상이 확인됐다”고 밝혔다.

유해 세균은 발견되지 않았지만 고유의 맛이 변했다며 출고된 제품을 회수하고 고객 대상 교환과 환불을 결정했다.

빙그레는 2023년 1월2일 자체 공정 점검 결과 그라시아 쿠앤크 750mL 일부에 금속성 이물 혼입 가능성이 확인돼 제품을 자발적으로 회수하고 교환·환불을 진행하기도 했다.

회수 대상은 빙그레 남양주 공장에서 제조한 그라시아 쿠앤크 750mL(컵 제품) 중 제조일이 2022년 11월 28·29일, 12월 12·19·20일로 표기된 제품이었다.

△빙그레 본사에 독극물 투입 협박받아
빙그레 본사에 유유제품에 독극불을 넣겠다는 협박편지와 전화가 잇따라 걸려와 경찰이 수사를 벌이는 일이 발생했다.

빙그레는 1993년 1월14일 빙그레우유 때문에 재산 피해를 봤다며 자신의 피해액 530만 원을 입금하지 않으면 가정으로 배달되는 우유에 주사기로 약물을 넣겠다는 협박을 받았다.

범인은 또 빙그레 사무실로 전화를 걸어 5억 원을 입금하라며 계좌번호를 알려왔다.

경찰은 범인이 1991년 8월 퇴직한 회사 전 임원 앞으로도 비슷한 내용의 협박편지를 보낸 점으로 미뤄 해당 임원이 재직시 영업상 피해를 본 대리점 관계자의 소행일 가능성을 의심했다.

△상장폐지 우려 법인으로 지정
증권거래소로부터 빙그레가 1992년 5월15일 자본 전액잠식상태가 2년째 지속되자 상장폐지 우려 법인으로 지정받는 일이 있었다.

빙그레는 1992 회계연도 상반기 결산 결과 자본 잠식률이 146.7%에 달해 1990년 9월 말 이후 자본 전액 잠식 상태를 지속하고 있었다.

완전자본잠식이 3년간 지속될 경우 상장폐지 기준에 해당됐다.

다만 빙그레는 강력한 구조조정들을 거치며 가까스로 상폐위기는 모면했다.

◆ 경력 1983년 한국화약 이사로 선임됐다.

1985년 한양유통 상무로 일했다.

1986년 한양유통 사장에 선임됐다.

1992년부터 빙그레 대표이사 회장에 올랐다.

2001년 주한몽골 명예영사로 위촉됐다.

2002년부터 백범기념관 운영위원회 운영위원을 맡고 있다.

2003년부터 2013년까지 서강대학교 학교법인의 이사로 활동했다.

2003년부터 2014년까지 해비타트(HABITAT) 이사로 활동일다.

2004년부터 대한민국 공군전우회 부회장을 맡고 있다.

2004년부터 2007년까지 사단법인 이봉창 의사 기념사업회 회장으로 일했다.

2004년부터 2013년까지 서강대학교 총동문회 회장으로 활동했다.

2007년부터 재단법인 매헌윤봉길의사장학재단 이사를 맡고 있다.

2007년부터 2008년까지 미국 하버드대학교 한국학연구소 객원 연구위원을 지냈다.

2008년부터 유관순열사기념사업회 부회장을 맡고 있다.

2008년부터 2011년까지 재단법인 김구재단 이사장을 맡았다.

2009년부터 2012년까지 사단법인 대한YWCA연합회 후원회 이사로 활동했다.

2010년부터 2012년까지 환경재단 이사를 맡았다.

2010년부터 2012년까지 제18대 국회의원(재보선 천안을, 한나라당‧새누리당)을 지냈다. 독립기념관 이사회 이사로 활동했다.

2010년부터 2017년까지 단국대학교 경상대학 경영학부 석좌교수로 활동했다.

2011년부터 2015년까지 제7대 공군학사장교회 회장을 맡았다.

2012년 제19대 국회의원 선거에 지역구 후보(천안을, 새누리당)로 재선을 노렸으나 낙선했다.

2013년부터 2014년까지 재단법인 김구재단 이사장을 맡아 일했다.

2013년부터 사단법인 백범 김구 선생 기념 사업협회 부회장으로 일하고 있다. 공군 역사재단 이사장도 맡고 있다.

2013년부터 현담문고(구 아단문고) 이사장을 맡고 있다.

2013년 중국 베이징대학교 국제관계학원 초빙교수를 지냈다.

2014년 빙그레 회장에 복귀했다. 해비타트(HABITAT) 후원회장으로 활동했다.

2018년부터 해비타트(HABITAT) 이사를 맡았다.

◆ 학력

1973년 경기고등학교를 졸업했다.

1978년 서강대학교 무역학과를 졸업했다.

1985년 일본 히토쓰바시대학교 대학원에서 경제학 석사학위를 받았다.

1994년 연세대학교 행정대학원에서 외교안보학 석사학위를 받았다.

2006년 서강대학교에서 경영학 박사학위를 받았다.

◆ 가족관계

김호연의 아버지는 김종희 한화그룹 창업 회장이며, 어머니는 강태영씨다.

누나는 김영혜 전 제일화재 이사회 의장이며 형은 김승연 한화그룹 회장이다. 작고한 형수 서영민씨는 서정화 전 내무부 장관의 딸이다.

큰아버지는 6선 국회의원이며 한국국민당 총재를 지낸 고 김종철씨이고, 작은아버지는 신민주공화당 소속으로 13대 국회의원을 지낸 고 김종식씨다.

배우자는 김미 백범김구기념관장이다. 장인은 공군 중장 출신인 고 김신 전 교통부 장관이며, 김신의 장인은 백범 김구 선생이다.

김미 관장과의 사이에 2남1녀를 두고 있다.

장남 김동환 빙그레 사장은 경영기획·마케팅본부장을 거쳐 2024년 사장 승진 뒤 경영 승계 작업을 진행 중이다. 차남은 김동만 빙그레 전무다. 합병 직전까지 해태 아이스크림 전무로 있었다. 장녀 김정화씨는 회사 경영에 참여하고 있지 않다.

김동관 한화그룹 부회장, 김동원 한화생명 최고글로벌책임자(CGO‧사장), 김동선 한화갤러리아 미래비전총괄(부사장)이 조카다.

◆ 상훈

◆ 기타

김호연은 2026년 4월3일 현재 빙그레 보통주 362만527주(지분율 37.89%)를 보유하고 있는 최대 주주다. 이날 종가(7만1400원) 기준 김호연의 주식 가치는 약 2585억 원 규모다.

2025년 빙그레로부터 36억7100만 원의 보수를 받았다. 급여 29억1400만 원, 상여 7억5300만 원, 기타 근로소득 400만 원을 합한 금액이다.

2024년에는 빙그레에서 33억2400만 원을 보수로 수령했다. 급여 24억3500만 원, 상여 8억8500만 원, 기타 근로소득 400만 원이 포함됐다.

국회의원 시절이었던 2011년 11월 자서전 에세이 ‘함께 만드는 행복’을 발간했다.

책에서 고향인 천안시 직산읍 부대리 시름세에 대한 어릴 적 추억, 선친인 김종희 창업 회장의 가르침, 빙그레 CEO로서의 경영철학, 의정활동과 정치경험을 바탕으로 ‘이념 갈등을 넘은 상생의 정치철학’ 등을 담았다.

출판기념회에는 박근혜 한나라당 전 대표가 축사를 했고, 홍문표 최고위원, 이완구 전 충남도지사, 성무용 천안시장 등 2천여 명이 참석했다.

국회의원 선거운동 현장에 친형인 김승연 한화 회장이 모습을 보이기도 했다.

“(1990년대 초반 빙그레 경영을 맡았을 당시 자본 잠식에 빠진 회사를 살리기 위해 구조조정을 하는 동안 노사분규는 한 번도 일어나지 않았다는 설명에 대해) 구조조정을 하면서도 사원들에게 충분한 기회를 만들어줬다. 충분히 해보고 결정한 일이라서 그런지 갈등이 거의 없었다.”

“불과 2~3년 전까지 제가 정치를 할 줄은 꿈에도 몰랐다. 어릴 적 큰아버님(김종철 전 국회의원, 전 한국국민당 총재)이 선거에 나서 유세하는 모습을 보면서 막연히 ‘멋있다. 나도 기회가 되면 국회의원을 한번 해보고 싶다’고 생각했지만 정말 정치인이 될 줄은 몰랐다.”

“솔직히 저는 그 꿈을 이루지 못할 줄 알았다. 기회가 안 올 것으로 생각했다. 기업을 경영하면서 한 번도 딴생각을 한 적이 없다. 그러다 2007년 말 이명박 대통령이 당선되는 걸 보면서 ‘지금 못하면 다시는 못할 것 같다’는 생각을 했다. 그래서 결심했다.”

“가족회의를 했는데 집사람의 반대가 심했다. 사실 집사람은 저와 결혼할 때 제게 두 가지는 절대 안 된다며 약속을 받았던 사람이다. ‘정치인’과 ‘파일럿’은 안 된다고. 장인어른이 파일럿 출신이신데 처가 식구들이 항상 조마조마하며 사셨다고 했다. 또 처할아버님이신 백범 김구 선생님이 평생 민족을 위해 정치를 하시다가 암살을 당하신 뒤로 장모님께서 집사람에게 (배우자로) 정치인은 안 된다고 하셨다.”

“그래도 자식들이 제 편이 되어준 덕분에 정치를 할 수 있었다. 2007년 12월31일 가족회의에서 가족들의 허락을 받았다. 그리고 정치를 시작했다. 반대했지만 이번 선거에선 저보다 집사람이 더 고생을 했다. 저보다 더 열심히 선거운동을 했다. 그런데 아직 고맙다는 말도 제대로 못 했다.”

“김구 선생의 손녀사위라 더 애정과 관심이 있는 건 맞다. 하지만 그것보다 제게는 더 큰 의미가 있다. 백범 선생이 현대인에게 존경받는 인물 1위라고는 하지만 요즘 사람들은 백범 선생을 잘 모르는 것 같다. 이제 잊혀가는 인물이 되고 있다. 그런 게 아쉬웠었다. 그래서 하버드대학 같은 곳에 김구포럼을 만들어 그분의 생애와 정신을 연구하는 일을 벌이고 있는 거다.”

“올해(2010년) 안에 중국 베이징대학에도 김구포럼이 만들어질 예정이다. 한반도를 둘러싼 가장 영향력 있는 두 나라(미국과 중국)에서 김구를 모티브로 인맥도 쌓아나가고 연구도 진행할 것이다. 김구 선생의 정신을 알리는 일을 앞으로도 꾸준히 할 생각이다.” (2010/09/24, 신동아 인터뷰에서)

“사무직 일만 해온 저는 그동안은 경제적 기여를 통한 사회봉사만을 생각해 왔던 게 사실이었다. 그런데 땀을 흘리며 노동을 하는 봉사가 더 값어치가 있다는 것을 해비타트 운동으로 배우게 되었다. ‘경제적인 기여만이 전부는 아니구나’ 하는 깨달음을 얻었다.”

“살아오면서 가장 잘했다고 생각하는 일은 아내와 결혼한 일이다.”

“(형 김승연 한화그룹 회장과 벌였던 재산 소송과 관련) 이미 18년이나 지난 이야기지만 새삼 거론될 때마다 부끄러울 따름이디. 이유야 어찌 되었든 형제간에 송사까지 갔던 것은 잘못이었다. 다행히 어머님의 칠순 잔치가 계기가 되어 서로 화해를 했다. 지금은 서로 바쁘게 지내다 보니 자주 뵙지는 못한다. 당선 직후 형님이 전화를 주셔서 ‘자랑스럽다. 앞으로 잘해 나가길 바란다’고 격려해 주셨다.”

“(2007년 이명박 대통령 당선을 보고) 이제는 기업인이 정치에 나서도 되겠다고 생각하게 되었다.” (2010/08/21, 주간조선 인터뷰에서)

“당선의 기쁨에 앞서 책임감에 어깨가 무겁다. 지난 2008년 18대 총선에 출마했으나 당시 박상돈 자유선진당 후보와의 대결에서 고배를 마셨지만 그때부터 지역구 구석구석을 누비며 바닥 민심을 다졌다. 지역민들의 마음을 얻는 데 최선을 다했다. 처음 나선 선거에서 당선됐으면 지역민들과 친해지지 못했을 것. 성무용 시장과 함께 충남의 대표 도시로 인구 100만의 천안의 미래를 준비할 수 있도록 질책과 충고도 달게 받아들이겠다. 임기 동안 열정과 땀으로 의정활동을 펼치겠다.”

“국회의원은 한마디로 여의도 정치를 해야 한다고 생각한다. 처가(妻家)와 함께 보면 3대째 정치인이 된다. 이는 국민을 위한 정치를 하겠다는 나의 의지다. 천안에 국제과학벨트를 유치하겠다는 것 역시 대한민국과 국민을 위한 것. 뿐만 아니라 공약으로 내세운 맞벌이 부부를 위한 24시간 보육시설 확대와 무상급식 추진 등은 천안에 이어 전국적으로 그 효과를 넓혀 나갈 계획이다.” (2010/08/16, 뉴시스 인터뷰에서)

“(낙선했던 2008년 제18대 총선이) 끝나고 나니 ‘왜 이렇게 준비 없이 무모하게 뛰어들었나’ 하는 생각은 들었다. 어쨌든 내 길이니 감수하자고 정리했다. 이후 2년간은 오히려 전화위복의 시간이었다. 지역 주민들과 살을 맞댈 수 있었고 운동이라곤 숨쉬기와 헬스클럽밖에 모르던 제가 ‘새마을운동’에 참여하게 됐으니까. 지금도 농촌에선 근면·자조·협동이라는 새마을정신과 활동이 활발합니다. 2년의 시간을 정말 의미 있게 보냈다.”

“(CEO에서 정치인으로 변신한 이유에 대해) 18대 총선에 출마했을 때도 많이 들었던 질문이다. 예전부터 순수하게 ‘언젠간 해보겠다’는 마음이 있었다. 이명박 대통령이 당선되는 모습을 보고 이제는 ‘기업인이 나서도 되겠구나’라고 생각했다. 저와 이념적으로 맞는 정권이 들어선 것도 결정에 한몫했다. 다행히 회사도 안정권에 들어 저 없이도 잘될 것이란 판단이 섰다.”

“(처음 빙그레를 맡았을 때) 언론에서 자꾸 부채비율 4천%를 이야기하는데, 출처가 어딘지 저도 모르겠다. 자본 잠식 상태에 있는 기업의 부채를 이야기하는 것 자체가 의미 없는 일이다. 회사를 살리기 위해 정말 뼈를 깎는 고통을 겪었다.”

“저뿐만 아니라 빙그레 모든 식구들이 고통을 짊어졌다. 20여 년간 한 차례도 노사분규가 없었다는 것에도 자부심을 느낀다. 인원을 줄이는 데 주력하지는 않았다. 당시 가장 큰 문제는 성장에 집중하는 구조였다. 하지만 전 내실 있는, 지속 가능한 경영이 우선이라고 판단했다. 어떤 악조건에서도 살아남을 수 있는 기업 말이다.”

“물론 현재 빙그레는 신성장 동력도 꾸준히 찾고 있다. 여건만 되면 당장이라도 뛰어들 수 있는 투자 여력이 충분한 상태다. 지금은 전문경영인이 잘하고 있다. 더 잘 되는 듯해요. 진작 떠날걸 그랬나?(웃음)”

“(CEO 출신 정치인이 많지는 않다는 질문에) 몇 분 계셨지만 오래 하신 분은 드물다. 이제는 정치에도 다양한 분야의 사람이 필요하다. 그동안에는 학자·군인·법조인·언론인 등이 많았다. 다양한 목소리를 담아내는 정치를 위해선 구성원도 다양해져야 한다. 창의성·효율성·경제성 면에선 기업인이 낫지 않을까. 이제는 고향의 발전을 위해 뼈를 묻겠다는 각오다. 실제 묻힐 곳도 고향밖에 없고.”

“(형 김승연 한화그룹 회장과의 지분 다툼에 대해) 이미 18년 전의 이야기인데…. 이제는 뉴스거리도 안 되는 일이다. 저 자신도 다시 생각해 봐야 할 만큼 오래된 일이라, 새삼 거론되는 게 부끄러울 따름이다. 이유 여하를 막론하고 형제간에 송사까지 갔던 건 잘못된 일이었다. 서로 바쁘다 보니 자주 뵙지는 못하지만 지금이야 여느 형제들처럼 지낸다.”

“(재벌가 CEO라는 타이틀에 대해) 모든 일의 전제가 ‘재벌’이었다. 사실 그 부분이 가장 큰 어려움이었다. 선천적인 경우인데도 ‘얼굴이 왜 이렇게 하얘’라는 말도 들었디. 제 나름으로는 많이 탔는데도 말이다.(웃음)”

“사실 빙그레는 대기업이라기보다 중견 기업이다. 하지만 회생 불능의 회사를 가치 있는 기업으로 만들었다. 여기서 생긴 주식 지분이 제 재산의 전부다. 그래서 오히려 당당하고 떳떳하다. 물려받은 건 틀림없지만, 부실한 기업을 제힘으로 살려냈다고 감히 말씀드릴 수 있다. 자본주의, 특히 시장 경제에서 흠이 되는 경력은 아니다.”

“어려운 기업을 회생시키면서 깨달은 가치가 ‘삶은 거래가 아닌 나눔’이라는 것이었다. 저 또한 수많은 사람들의 도움을 받았듯이, 이제는 제가 사회에 받은 것들을 돌려줄 때라고 생각한다. 노인·아동·여성·장애인 등 사회복지 분야에 관심이 많아 사회복지사 자격증도 받았다. 이제는 과거의 시혜적 복지에서 생산적 복지로 바뀌어야 한다, 가장 좋은 예가 ‘사회적 기업’이다. 이를 위해선 경영 능력이 있는 사람들이 많이 참여하고 관련 창구도 일원화하는 등의 노력이 필요하다.” (2010/08/11, 한경비즈니스 인터뷰에서)

“내가 재벌가에서 태어난 것은 분명하고 내 형님(김승연 한화그룹 회장)도 재벌임은 틀림없으나 내 자신은 재벌은 아니다.”

“상대적으로 재산 신고 상에서 보면 다른 의원에 비해서는 좀 돈이 많아 보이긴 하지만 그것은 내가 빙그레의 주식 가치를 높임으로 해서 (얻은) 노력의 결과라고 생각한다.”

“(자신이 상속세 인하를 주장하는 데 대해) 중소기업의 성장이 발달돼있는 일본의 예를 보더라도 ‘상속세를 내다보면 경영을 할 사람이 없다’는 이런 문제가 발생하는 것을 보더라도 그렇다. 중견 기업에 해당되는 CEO들의 말을 들어보면 상속세를 내고 나면 사실 누가 경영을 해야 할지 주체를 잃게 된다는 이야기다.” (2010/08/03, 불교방송 ‘전경윤의 아침저널’과의 인터뷰에서)

“(당선 소감은) 기쁨에 앞서 어깨가 무겁다. 다음 선거가 2년도 채 남지 않은 상황에서 이번 승리는 큰 의미를 두기 어렵다. 지역을 위해 꼭 필요한 국회의원이라는 모습을 보여주기 위해 치열하게 뛰겠다. 그런 후에 다음 선거에서 진정한 심판을 받고 싶다.”

“(선거에서 승리한 원인은) 침체된 지역 경제를 살리는 데 적합한 인물이라는 평가를 받은 것 같다. 공약으로 내건 ‘과학벨트 천안 유치’는 반드시 성사시키겠다. 이 공약이 공수표가 되지 않도록 하겠다. 유권자들이 학연과 지연, 정파를 따지지 않고 인물 중심으로 현명한 판단을 해 준 것도 승리에 도움이 됐다고 본다.”

“(지역구민에게) 섬기고 봉사하는 자세로 일하겠다. 재벌 기업가로서의 이미지는 잊어달라. 부채 4천%의 적자기업(빙그레)을 10여 년 만에 7천억 원 흑자 기업으로 전환시킨 능력을 다시 보여주겠다. 천안의 미래를 위해 온몸을 내던지겠다.” (2010/07/28, 충남 천안을 보궐선거에서 당선 직후 연합뉴스와 인터뷰에서)

“(한국능률협회 ‘2004 한국의 경영자’에 선정된 데 대해) 과분한 상이다. 내부적으로 부실기업을 우량기업으로 탈바꿈하기 위해 10년 넘게 노사가 함께 땀 흘린 대가라고 생각하니 더욱 값지게 느껴진다. 외부에 서도 빙그레의 구조조정을 성공적으로 평가해 준 것 같아 기쁘다. 이미 시장에서도 긍정적으로 보는 것 같다. 외환위기 이전에 1300원에 불과했던 주가가 요즘엔 2만1천 원에 달한다. 빙그레보다 더 잘한 기업도 있기 때문에 자만하지 않고 더욱 열심히 할 것이다.”

“(1992년 한화그룹에서 분리된 뒤 12년 동안 구조조정을 하는 동안 변화한 빙그레 모습에 대해) 당시 빙그레 재무 상태는 심각했다. 생존 자체를 걱정했을 정도였으니까. 부채비율이 무려 4천%에 달했으니 어느 정도인지 짐작할 수 있겠지. 신규 투자는 꿈도 꾸지 못했다.”

“요즘엔 과거의 빙그레가 아니다. 부채비율이 76.3%로 개선됐고, 1인당 생산성도 4배 이상 늘었다. 1992년 21억 원에 불과했던 경상이익이 지난해(2003년)엔 367억 원에 달했다. 제 자신도 믿기지 않지만 어찌보면 당연한 결과로도 보여진다. 투자유치, 자산매각, 사업 정리 등 피나는 고통을 감내했으니까. 모든 구조조정 수단을 다 동원했다고 봐도 무방하다. 아직까지 이익 규모가 만족스럽지 않지만 올해(2004년) 좋아질 것으로 기대한다.”

“(구조조정을 추진해 오면서 가장 힘들었던 적은) 구조조정이 어느 것 하나 쉬운 게 없었지만, 그래도 가장 고민을 많이 했던 게 지난해(2003년) 3월 단행한 라면 사업 철수였다. 5년 전부터 라면 사업에서 손을 떼기로 마음먹었다. 그러나 이익은 나지 않지만 매출이 상당했기 때문에 라면 사업 매각이 쉽지 않았다. 라면시장은 농심이 70%를 장악했고 나머지 업체가 30%를 차지하는 상황이었기 때문에 농심을 제외한 4개 업체 사장들을 일일이 만났다. 새로운 돌파구를 찾기 위해서였디. 그러나 일시적으로 호전될 뿐 누적적자는 좀처럼 줄어들지 않았다. 인수자가 나타나지 않아 과감하게 철수 쪽으로 방향을 틀었다.”

“당시 라면 사업 철수와 함께 스낵사업 국내 영업권을 삼양식품에 넘겼다. 회사가 이익을 내고 있는 상황에서 단행한 구조조정이었기 때문에 내심 걱정을 많이 했지만, 철저하게 준비한 탓에 예상보다 진통은 크지 않았다. 당시 노사협력도 큰 힘이 됐다.”

“(해태제과 인수설과 관련) 지속적인 성장을 하기 위해 새로운 사업을 찾는 과정에서 해태제과도 인수 대상일 뿐이지, 지금 당장 해태제과를 인수할 의도는 없다. 신규사업을 검토하면서 기본적인 생각은 핵심역량과의 연계성이다. 빙그레는 아이스크림과 유음료 시장에서 경쟁력을 갖고 있는 만큼 핵심역량을 강화할 수 있는 사업이라면 언제든지 진출할 생각이다. 그러나 서두르진 않을 것이다.”

“(대주주경영인과 전문경영인의 바람직한 역할 분담에 대해) 어떤 지배체제가 옳다고 단정할 수는 없다. 저마다 처해있는 상황이 다르기 때문이다. 개인적으론 일상적인 기업경영은 전문경영인이 책임지고, 전략적인 의사결정은 대주주와 전문경영인이 서로 상의하는 형식이 바람직하다고 본다. 되도록 전문경영인과 대주주경영인의 영역이 중복되지 않을수록 좋다고 본다 . 시스템 경영을 하면 이런 문제도 상당 부분 없어진다.” (2004/03/25, 매경이코노미 인터뷰에서)

“가장 중요한 것은 수익성이다. 시장 점유율 1위는 의미가 없다. 수익성을 개선시킬 여지가 없는 사업은 과감히 잘라야 한다.” (2003/03/25, 라면 사업에서 철수하며)